MUSEU DO FUTEBOL

Museu do Futebol: uma volta incompleta pelo túnel do tempo


Parece museu, mas é estádio. Em outro momento parece estádio, mas é museu. Gostando ou não de futebol fica impossível conter a emoção provocada pelas telas de vídeo e do som, tão alto e tão vibrante, que se tem a nítida impressão de que o chão treme junto com a galera naquele espaço úmido, escuro, com cheiro forte de cimento... que assusta até o visitante entender que naquele instante o local deixa de ser o museu do futebol para ser a arquibancada do estádio. Esta é uma das salas, talvez a que reserve a maior surpresa do dia. No país do futebol, fazer essa volta no túnel do tempo num local inusitado reserva outras alegrias, como não poderia deixar de ser.

Por iniciativa do Governo do Estado de São Paulo e da Fundação Roberto Marinho, surgiu num lugar inesperado o Museu do Futebol, logo abaixo dos imensos degraus da arquibancada, por onde passam os torcedores dos mais variados times no Estádio do Pacaembu. É como se o futebol tivesse deixado cair uma semente em terra boa e enraizado, ali mesmo no estádio, uma ramificação permanente. A impressão que dá é que ainda tem tanta coisa para se ver e ouvir sobre o futebol que o museu dará a volta por todo o prédio. Mas ainda não, por em quanto ele é concentrado somente abaixo da arquibancada amarela.

Em cada sala, uma surpresa. A exposição se dedica a contar a história das copas, relembra gols, melhores lances, tem a participação de ilustres narradores que acompanharam partidas memoráveis e com sua emoção encantam os visitantes de todas as faixas etárias, brasileiros ou estrangeiros, que passam por uma grata experiência com o futebol, a nossa maior paixão nacional.

São 29 salas, distribuídas em 3 pisos, com uma visão panorâmica do estádio, lanchonete, loja de souvenires, auditório, e muita história pra contar. Na sala 11, origens, a voz do ator Milton Gonçalves narra passagens da história política e social no Brasil e em algumas partes do mundo, como na Inglaterra, de onde Charles Miller trouxe o futebol. As histórias do esporte e da nação se confundem, tamanha força com que o esporte chegou aqui, no começo do século XIX.

Mas a exposição não é apenas para se ver, nela se pode tocar, escolher, sentir, e algumas vezes com tanta intensidade que um dos visitantes soltou um sonoro “goooool” junto com o narrador na sala em que várias cabines permitem a seleção de personalidades que contam qual foi o “gol da sua vida”. São vídeos com os melhores momentos de todos os tempos, que embarcam o visitante numa viagem pelo tempo e pelo espaço, fazendo-o se sentir imerso no mundo do futebol.

Outro fato curioso é a quantidade de visitantes de cabelos brancos, num desses grupos havia uma senhora acompanhada do seu neto, os dois sabiam muto de futebol e um contava alguma coisa para o outro, unindo duas gerações em torno de uma única paixão pelo futebol. Não resisti a curiosidade e perguntei a uma delas se ela se interessava por futebol, na verdade eu queria saber porque ela estava ali, e prontamente ela me explicou que veio de uma família que ama futebol, eles assistiam jogos de segunda a domingo! O sorriso e a satisfação da sua resposta não deixaram dúvidas: eram outros tempos.

Numa das salas em que há um imenso e único telão em preto e branco com os momentos finais da copa de 50 em que o Brasil perdeu em pleno Maracanã, o silêncio da torcida se contrasta com o som intenso de um coração pulsando, parece marcar o ritmo no peito de quem estiver na pequena e escura sala. Ouvi uma senhora dizer: olha só que coisa, eles iam de terno para o estádio... outros tempos”. Isso me fez pensar se era porque futebol era coisa de elite ou porque o público realmente reverenciava o futebol como um grande evento? Fato é que hoje em dia não se pode ir num estádio sem a preocupação imediata com a própria segurança. As torcidas organizadas estragam o show que se vê em campo com os jogadores que ainda estão na ativa.

Alguns deles aparecem homenageados na sala dos “anjos” , heróis do campo que inventaram dribles, passes, jogadas incríveis que jamais serão esquecidas. Entre os mais jovens estão Ronaldo Gaúcho, Ronaldinho, Romário, Taffarel, Roberto Carlos, Zico, Sócrates, assim como os jogadores de gerações anteriores: Garrincha, Pelé, Vavá, Tostão, Zagalo e muitos outros. Ninguém foi esquecido.

A sala Heróis é para homenagear quem fez a história da nossa arte e cultura: Carlos Drummond de Andrade, Tarsila do Amaral, Monteiro Lobato, Ary Barroso, Leônidas da Silva. O texto maravilhoso emociona com imagens no grande telão que faz o visitante refletir sobre questões com outro ponto de vista, como “quem realmente descobriu o Brasil”? “Quem descobriu o novo Brasil”? “Quem inventou o Brasil”? “Quem uniu o Brasil”? A esta última pergunta revelo que a resposta foi o rádio, aparelho de última tecnologia responsável por espalhar por todo o nosso país a euforia do futebol. Até hoje somos unidos por essa arte, por essa emoção, por essa parte da nossa história e cultura, que vai desde o campinho de várzea até os mais imponentes estádios do mundo.

Falando nisso, não se vê no museu nada sobre essa parte da nossa cultura, os campos de várzea, as escolinhas de futebol, as categorias de base, os times de segunda divisão ou mesmo os times de fora do eixo Rio - São Paulo. Embora o museu seja impressionante, rico na parte que une cultura e história, ele é mais multimídia do que exposição de museu propriamente dito. Faltam peças originais como uniformes e troféus. O acervo é mais voltado para áudio e imagens de rádio e TV, o que é ótimo para informar e entreter, mas o visitante quer mais, quer, se possível o suor da camisa dos jogadores!

A infra-estrutura do lugar é muito boa, com acesso por elevadores, textos escritos em braile, chão com marcação, e uma curiosidade: mesmo quem pode enxergar toda a exposição pode também tocar no rosto de Pelé e Garrincha numa réplica de gesso que fica numa altura bem apropriada também para cadeirantes. Para os visitantes estrangeiros são muitos textos escritos e narrados em português, não há um sistema de tradução. Uma outra falha que merece atenção, já que no dia da visita da nossa equipe ao museu testemunhamos a presença de visitantes estrangeiros em grande número, que poderiam ter aproveitado muito mais o passeio se tivessem acesso às mesmas informações que os anfitriões.

Vale a pena a visita o quanto antes, o lugar é inusitado, bem estruturado, seguro, provoca sentimentos diversos como uma grande dose de emoção, lembranças e novidades. Um programa para toda a família e todas as idades.

O Museu do Futebol fica na Praça Charles Miller, s/n, no Estádio do Pacaembu. A entrada custa R$6,00 inteira e R$3,00 meia. O horário é das 9:00 às 17:00, de terça à sábado, exceto em dias de jogo.

Talita Godoy
Abril / 2010


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Um segredo publicado

Tem algo sobre a minha monografia (Pós-Graduação)que eu gostaria de deixa claro.

Ela representa o trabalho e o esforco de um ano e meio de pesquisas e dedicacão, não apenas no produto final em si, mas em todo o curso percorrido por mim com a grata ajuda de colegas muito queridos a quem eu agradeci com paixão no texto entregue em abril de 2010.

Como provavelmente eles não terão acesso por lá eu resolvi publicar por cá...rs

Mas trata-se de um segredo, sou tímida, reservada, mas no fundo eu gostaria de surpreende-los com esta singela homenagem.

Caso algum deles descubra, terei imenso prazer em assumir meus atos!

Segue a página dedicada aos meus caros amigos:

AGRADECIMENTOS

Agradeço a meus pais, que com sacrifício me ofereceram a melhor instrução educacional possível e por me ensinarem a trilhar no caminho certo, que é o de Cristo.

A meus colegas da Pós-Graduação que sempre me trataram bem, com igualdade, respeito e me deram todo apoio para eu superar a perda da minha mãe, que lamentavelmente ocorreu no final do curso. Sei que ela ficaria muito orgulhosa com esta minha conquista.

Alguns desses colegas são: Helga Mendonça, Ivan Rodrigues, Leonardo Rubio, Antonio Fonseca, Marcos Sales, ao trio fiel nos trabalhos em grupo Priscila Ribeiro, Kátia Zerbinato e Adriana Melo, entre outros.

Ao mestre, orientador, coordenador de curso Sergio Dantas por ter sido tão dedicado e atencioso para com a nossa turma e particularmente um amigo nas horas difíceis.

Meu muito obrigada!

A todo corpo docente que tanto contribuiu no enriquecimento do meu curso. Sobre tudo e sobre todos, agradeço a Deus por esta realização de um sonho... Ele me deu tudo o que precisei: condições física, emocional e financeira; me capacitou intelectualmente e me presenteou com sua preciosa graça. Para sempre vou testemunhar em seu louvor por este período tão especial em minha vida.

TALITA GODOY

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Algo sobre ser prestativo

Comunicabilidade e Prestatividade

Lapa, dia desses, 7h30 da manhã. Dei sinal, o ônibus parou, subiram nele comigo mais 3 ou 4 pessoas. Para cada uma delas o motorista deu um espontâneo “bom dia”. O mesmo no ponto seguinte, e no outro, até que o ônibus ficou cheio até se parecer com a famosa lata de sardinha.

Comecei a entender que aquela saudação era o prelúdio de uma longa viagem que em nada se assemelhava ao meu conceito de um bom dia. Mas, lá estávamos nós, eu e mais tantas pessoas indo de um lado ao outro na cidade de São Paulo.

Fora o entupimento humano, tudo ia bem até que o motorista pegou uma rua onde o fluxo é contínuo, apesar de muito estreita e cheia de curvas. Por algum motivo ele resolveu acelerar, primeira curva, segunda, ele não tomou conhecimento delas e foi embora na mesma velocidade de uma reta sem obstáculos.

Não era o caso, e como diria o poeta, havia uma pedra no meio do caminho; fora os buracos da via, os motoboys sempre com tanta pressa e destemor, e um outro carro que numa barbeiragem qualquer fez o motorista virar a direção com tudo para um lado e em seguida para o outro.

Imagine você, poucos minutos antes a condução estava relativamente lotada, mas ainda suportável, foi enchendo de gente, ficando mais pesada e a cada curva me dava a sensação de que “agora vai virar” e virar neste caso seria tombar mesmo!

O homem que nos dava bom dia parecia agora ter se revelado o condutor do trem fantasma. O simpático e comunicativo motorista estava agora dando um exemplo clássico de que sem ser prestativo de fato, os outros atributos se perdem, não adianta muito.

Foi inevitável trazer este pensamento para o dia a dia das organizações e da vida comum: a comunicabilidade não significa prestatividade e não garante qualidade. Num minuto o motorista passou de herói a vilão.

De que adianta ele nos dar bom dia se quase acaba com nossas vidas na próxima curva? E a obrigação de fazer o seu serviço bem feito, onde fica?

Por bem feito entenda-se com segurança e prudência, e se possível mantendo seu bom humor, que esse sim não faz mal a ninguém.

Mas, entre o bom humor do motorista, e o bom senso em dirigir com prudência, dispenso aquele tal bom dia... Meu conselho é: seja comunicativo, mas seja ainda mais prestativo e garanta um resultado com qualidade. É disso que as pessoas esperam de você. E salve um bom dia para todos.

Talita Godoy
Maio / 2010

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Atitude é tudo (Autor Desconhecido)

Nos Estados Unidos, a maioria das residências tem por tradição ter na frente um lindo gramado. E, para este serviço, há diversos jardineiros autônomos que fazem reparos nestes jardins. Um dia, um Executivo de Marketing de uma grande empresa americana contratou um desses jardineiros. Chegando em sua casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 18 anos de idade. Claro que o executivo ficou surpreso. Quando o garoto terminou o serviço, solicitou ao executivo a permissão para utilizar o telefone. O executivo, encantado com a educação do garoto, prontamente atendeu ao pedido e, muito curioso com a atitude do garoto, não pôde deixar de escutar a conversa. O garoto havia ligado para uma senhora e perguntara: - A senhora está precisando de um jardineiro? - Não. Eu já tenho um - respondeu à senhora. - Mas, além de aparar, eu também tiro o lixo. - Isso o meu jardineiro também faz. - Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço - disse o garoto. - Mas isso o meu jardineiro também faz. - Eu faço a programação de atendimento o mais rápido possível. - O meu jardineiro também me atende prontamente. - O meu preço é um dos melhores. - Não, muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom. Quando o garoto desligou o telefone, o executivo lhe perguntou: - Você perdeu um cliente? - Não - respondeu o garoto. - Eu sou o jardineiro dela. Eu apenas estava verificando o quanto ela estava satisfeita com o meu serviço. Para você que, hoje, tem metas a cumprir e precisa de muita determinação para que seus objetivos sejam alcançados, lembre-se que, para conseguir atingir o que quer, é preciso ter uma prestação de serviço extraordinária. Como é que você está tratando o seu cliente interno e o seu cliente externo? Você já mediu a satisfação dos seus clientes com relação aos seus serviços? Você...? Bem, você sabe o que pode, o que deve e o que tem que fazer... Que suas atitudes, hoje, possam ser o Marketing da sua vida e não apenas uma Lenda do Marketing.

BIBLIOGRAFIA

AZAMBUJA, Germano. A dimensão de retorno nos processos comunicacionais e sua importância para a comunicação interna nas organizações: uma crítica ao sistemismo. Disponível em http:// comtexto.com.br/artigogermano.htm. Acesso em 02/11/2009. ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à Metodologia do Trabalho científico. São Paulo: Atlas, 2003. BEKIN, Saul F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995. BOUER, Fabio. Comunicação Interna: como produzir uma mensagem de valor. Curso ministrado pela Escola de Comunicação, São Paulo: [s.n.], 2008 CLAVO, Luiz Claveto. Aristóteles para executivos – como a filosofia ajuda na gestão empresarial. São Paulo: Globo, 2008. DRUCKER, Peter F. O Advento da Nova Organização. In: Aprendizagem Organizacional: os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de janeiro: Elsevier, 2006. ECO, Umberto. Como se faz uma tese. São Paulo: Perspectiva, 2009. FALCONI, Vicente. Gestão à vista. Revista Exame. São Paulo, ed.964, n.5, p.94, 24/03/2010. FUGERE, Brian; HARDAWAY, Chelsea; WARSHAWSKY, Jon. Por que as pessoas de negócios falam como idiotas – um guia de combate à embromação. Rio de Janeiro: Best Seller, 2007. GERINGHER, Max. Clássicos do mundo corporativo. São Paulo: Globo, 2009. HENRIQUES, Cláudio Cezar; SIMÕES, Darcilia Marindir P. (organizadores). A redação e trabalhos acadêmicos: teoria e prática. -3.ed.- Rio de Janeiro: EdUERJ, 2004. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LEVY, Moisés Mishel. Informação Executiva. São Paulo: Edicon, 1993. MARTINS, Gilberto de Andrade; LINTZ, Alexandre. Guia para Elaboração de Monografias e Trabalhos de Conclusão de Curso. São Paulo: Atlas, 2000. McCARTHY, John. Por que os gerentes falham e como remediar isso! São Paulo: Makron Books, 1990. MORIN, Edgar. A Cabeça Bem-Feita – Repensar a reforma para reformar o pensamento. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2008. NASSAR, Paulo. A demonização das relações públicas. Disponível em http:// www.observatoriodaimprensa.com.br/imprimir.asp?cod=295JDB001 Acesso em 27/08/2009. ______________. (organizador). São Paulo: ABERJ, 2005. ______________; FIGUEIREDO, Rubens. O que é comunicação empresarial. São Paulo: Brasiliense, 2006. NÓBREGA, Clemente. Supermentes: do big bang à era digital. São Paulo: Negócio Editora, 2001. PITTERI, SirleiI. Planejamento Estratégico em Comunicação Empresarial. São Paulo: STS, 2008. RABELLO, Simone Barros. Comunicação Interna: Endomarketing. Curso ministrado pela Escola de Comunicação, São Paulo: [s.n.], 2008 RUIZ, João Álvaro. Metodologia Científica: Guia para eficiência nos estudos. São Paulo: Atlas, 2006. SEMLER, Ricardo. Você deve estar louco! Uma vida administrada de outra forma. Rio de Janeiro: Rocco, 2006. SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do Trabalho científico. São Paulo: Cortez, 2007. TORQUATO, Galdêncio. Tratado de Comunicação – organizacional e política. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Capital Intelectual: administração do conhecimento como recurso estratégico para profissionais e organizações. São Paulo: STS, 2008.

Desafios na Comunicacão Empresarial

O grande desafio do profissional de comunicação interna é não apenas fazer com que ela aconteça, mas mensurar os seus resultados. É fato que a comunicação é um elemento de transformação tão importante para as relações pessoais que chega a ser determinante para a convivência, fundamental para o conhecimento, vital para os negócios. Mas gerenciá-la é questão crucial. O que se encontram como fatos na história, é que ela sempre existiu, e como comunicação interna organizacional, propriamente dita, teve os seus primeiros movimentos no começo do século XX. Em 1906 foi criado o primeiro escritório de Relações Públicas que se tem notícia. O jornalista Ivy Lee teve a iniciativa nos EUA e alguns anos depois, a partir de 1914, departamentos, escritórios e agências de R.P. surgiram no Brasil. A atividade (RP) que nos seus primórdios (final do século 19) teve como protagonistas pessoas como o agente de imprensa Phineas T. Barnum e o jornalista Ivy Lee, destacava-se apenas por seu viés jornalístico – que, nos últimos cem anos, incorporou valores, crenças, tecnologias e profissionais de áreas como psicologia, direito, ciências sociais e administração. Ou seja, é uma atividade democrática que ganhou uma dimensão estratégica para qualquer tipo de organização (NASSAR, site observatório da imprensa). As pesquisas na área de Relações Públicas surgiram na década de 50, e foi na década seguinte que a profissão do RP teve sua regulamentação no Brasil com a instalação de escritórios pelo país (NASSAR et al 2005, p.160). Estes primeiros movimentos passaram por diversas fases, incluindo a do Regime Militar, em 64 em que as pesquisas de opinião tiveram um grande retrocesso. Foi somente depois dos anos 80 que a comunicação empregou sua força como ferramenta empresarial com o crescimento nos negócios em Publicidade, Assessoria de Imprensa, Eventos, Relações Públicas e outras áreas. Com o passar do tempo, até mesmo médias e pequenas empresas passaram a sentir resultados na prática da comunicação empresarial. Torquato (2002) cita que a partir dos anos 90 a sociedade estava mais organizada com a globalização, com os avanços na tecnologia, com o fortalecimento político e econômico no Brasil; o cenário empresarial evoluiu também. As empresas aderiram a conceitos mais leves de gestão, os empresários passaram a se fazer mais presentes entre os funcionários, afetando inclusive o clima organizacional. Houve maior interesse pelo público externo, por qualidade e consequentemente pelo colaborador. Foi aí que a comunicação interna, integrada, ou ainda organizacional, passou de vez a atuar junto ao público interno. O Endomarketing, ou Marketing Interno, é usado para sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham numa empresa e na implementação e operacionalização de ações mercadológicas. É uma das ferramentas mais aplicadas à melhoria do clima organizacional. Bekin (1995) foi o criador do termo Endomarketing, uma junção de Marketing com endo, que no grego significa posição ou ação interior; movimento para dentro. O Marketing voltado ao cliente interno promove o fortalecimento e construção de redes de relacionamento, compartilha a idéia de que todos são clientes de todos dentro da empresa. Com o uso da comunicação interna todos passam a conhecer e a respeitar objetivos, estratégias, metas e formas de atuação da empresa. Como objetivo do Endomarketing, o autor do nome define da seguinte forma: “facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo relações” (BEKIN, 1995, p. XVII). O início dos estudos nos anos 80 apontou as seguintes fases do Endomarketing: satisfação do cliente interno; orientação para o cliente; implementação da estratégia com gestão de mudanças. Como resultado, Rabello (2008) nota que a comunicação interna diminui o isolamento entre departamentos; reduz atritos internos; ajuda a quebrar resistências; promove mudanças. Também atua fortemente na motivação dos colaboradores, no seu comprometimento, na disseminação de valores, visa à satisfação do cliente interno, o que gera resultados positivos para a empresa. A comunicação alimenta esta cadeia de resultados. Torquato (2002) define a missão da comunicação interna ou do Endomarketing como: “contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos” (TORQUATO, 2002, p.54). As considerações mencionadas são uma breve referência à importância da comunicação interna como um todo, porém, o aspecto principal desta pesquisa é verificar se a informação realmente é distribuída a quem depende dela para desempenhar sua função, se ela é ou não adequada, de fácil compreensão, e se deixa dúvidas que possam comprometer resultados. Sob esta análise a comunicação interna será uma vantagem competitiva e uma forte ferramenta estratégica para a organização.

O Preparo do Profissional de Comunicacão Empresarial

Numa organização em que o ato de comunicar não seja a principal atividade, transformar uma informação de alto padrão, quase inteligível, em algo que os colaboradores de base possam compreender, é uma tarefa específica que deve ser desempenhada por um profissional de comunicação, e não por amadores. Mas, só a formação profissional não basta, Bouér (2008) cita que a postura ideal deste comunicador dentro do ambiente corporativo sugere a tomada de algumas atitudes que envolvem comportamentos e tendências, como ética, disciplina, conhecimento, consistência, versatilidade, objetividade, responsabilidade e planejamento, entre outras. O preparo que o profissional de comunicação deve ter é uma das principais ferramentas estratégicas para quebrar barreiras na comunicação interna, criar e manter sinergia entre áreas afins e superar os ruídos da comunicação, que deve ser limpa, clara e disponível para todos. Sendo assim, deve-se observar que não basta falar ou escrever bem. Quanto mais ele buscar conhecimentos específicos sobre o negócio em que ele atua, comunicação, e sobre o negócio da empresa que o contratou para desenvolver a comunicação empresarial, mais o profissional da comunicação estará apto ao seu trabalho. Exatamente da mesma forma ele se torna responsável por desenvolver ferramentas que farão dos demais colaboradores igualmente aptos para serem produtivos, responsáveis, capacitados e envolvidos no processo. Nassar (2005, p. 49) aponta o perfil básico de um comunicador: · Conhecer a fundo o negócio da empresa; · Bom trânsito político, bom relacionamento com as lideranças; · Ser ético; · Ter pensamento estratégico bem desenvolvido; · Ter a capacidade de fazer a leitura dos cenários e interpreta-los; · Ter traços de líder O colaborador é o público mais estratégico que existe. Cada funcionário da empresa é uma fonte de informações que pode expressar o clima da organização, declarar sua satisfação e conforto - ou insatisfação e desconforto - diante das situações cotidianas do ambiente organizacional. Se o funcionário for considerado como o melhor termômetro para se perceber como é a alma da empresa, o profissional de comunicação terá o poder de fazer do colaborador um grande aliado para o fortalecimento da organização, papel que cabe ao gestor de pessoas, mas que poderá usar o material produzido pela comunicação integrada para alcançar estes objetivos. A comunicação interna tem esta competência, de informar e integrar o colaborador. A integração e a sociabilidade não são características exclusivas do comunicador, ela é presente em qualquer ser humano, porém, no caso deste profissional, a sociabilidade pode colaborar em seu trabalho. Clavo (2008) cita a vantagem do comportamento com boas relações interpessoais: Cada posto de trabalho tem requisitos próprios, metas específicas, responsabilidades, tarefas e compromissos a cumprir, que devem ser complementados de forma harmônica pelos demais postos de trabalho. Existem pontos de convergência que podem causar incompreensões. Neste caso, a boa relação interpessoal desempenha um papel vital, dissipando as diferenças existentes, evitando a formação de ilhas organizacionais, propiciando vínculos de entendimento e apoio mútuos (CLAVO, 2008 p. 211). A comunicação interpessoal pode vir a ser uma ferramenta intuitiva do gestor de comunicação para perceber problemas entre áreas que dependem uma das outras, ou que possam melhorar seu nível de serviço quando se afinarem entre si. Facilita processos e proporciona integração entre áreas, dissemina a sinergia tão necessária para o ambiente empresarial, especialmente o financeiro. A comunicação é inseparável da administração e vice-versa. O profissional de comunicação que atua em uma organização deve ter conhecimento na área de administração. Um dos exemplos é saber usar ou pelo menos saber como funcionam as ferramentas de medições, pesquisas e indicadores como Balanced Score Card (BSC), Indicadores de Qualidade, Indicadores de Desempenho, Indicadores de Acompanhamento e Sistemas Métricos de Avaliação Digital entre outros, conforme Nassar (et al, 2005, p. 161). Da mesma forma o profissional deve ter a noção daquilo que não é pesquisa para não se deixar enganar e ter em mente que o seu foco deve ser a Pesquisa de Opinião, que Nassar (et al, 2005) define como “investigação sistematizada para identificar a opinião de um grupo a respeito de determinado tema” (et al 2005, p.161), no caso, a comunicação interna. Para Nassar (et al 2005) a pesquisa em comunicação interna é extremamente útil também para se compreender a demanda interna de informações, clientes, acionistas e fornecedores. O autor aconselha jamais planejar sem pesquisar, assim é possível substituir o “eu acho” por “os dados dizem que”. Na tomada de decisão a pesquisa tem papel fundamental. Para lidar com tais ferramentas espera-se um mínimo de conhecimento por parte do profissional e que ele tenha conhecimento noções de administração e do negócio da empresa onde ele trabalha, como citado em outras partes deste texto por uma questão de ênfase no tema. Torquato (2002, p.7) enfatiza a tendência da profissionalização do sistema de comunicação e da maior qualificação do profissional de comunicação. Consequentemente deve existir por parte dos altos executivos um melhor entendimento de que este profissional é um estrategista e assessor direto “cuja contribuição será decisiva para a articulação de um discurso adequado e de uma identidade organizacional compatível com os negócios”.

Ruídos na Comunicacão Organizacional

Outro grande desafio do comunicador, além de encontrar a informação, é garimpar todos os setores da empresa para selecionar o que é importante do que é secundário e excluir o desnecessário. Cabe a ele ter este dom de investigar, estar sempre atento e desenvolver uma extraordinária comunicação pessoal. Ainda que ele tenha acesso às mais modernas ferramentas de trabalho, de nada valerá se ele não tiver contato com pessoas que lhe forneçam o material que realmente lhe importa. Sem conhecimento profundo do negócio ele não tem a visão necessária sobre qual informação é valiosa ou não. Torquato (2002) atenta para a comunicação formal e informal, sendo esta última oral, que surge como o cerne dos problemas de relacionamento e também como raiz de soluções diversas. “Por ela vazam os sentimentos mais genuínos do público interno. É preciso muito cuidado e compreensão para com a rede informal” (TORQUATO, 2002, p. 202). Para ser uma informação de valor, ela deve ter clareza, objetividade e agregar importância na função de um colaborador. É desta forma que ela será um agente de vantagem competitiva: a informação certa, na hora certa, para a pessoa certa. O colaborador mais bem informado é o que domina seu negócio e tem maior preparo para desempenhar bem sua função, ampliar seu espaço ocupacional e alcançar melhores resultados. Ele se envolve com assuntos complexos sendo capaz de resolver problemas com maior habilidade. Quanto mais informado, mais hábil ele será. É a pela qualidade da informação que um veículo terá credibilidade, e segundo Nassar (2006), mensurar é preciso. Os métodos devem ser variados para se chegar a resultados mais precisos referentes à comunicação em si, visando resultados positivos na organização em geral. Outra necessidade que a comunicação empresarial com os seus grandes públicos internos acaba impondo é medir, de forma científica, a eficiência e a credibilidade, entre outros aspectos, dos veículos de comunicação de massa internos. As enquetes artesanais não conseguem trazer informações que revelem com exatidão o grau de satisfação dos leitores (por tipo de trabalhador, sexo, idade, estado civil, posição na empresa, tempo de serviço) e que possam levar ao reforço ou a mudanças de estratégias, conteúdos, formatos, periodicidade, entre outros (NASSAR 2006, p.29). Nassar (2006) cita o caso de uma antiga publicação, o Espalhafato, dirigia a mais de 40 mil bancários em que era sondada a sua eficiência por pesquisa mensal junto aos funcionários de agências e departamentos. Conforme a diretora da época, a jornalista Glaci Gottardello, o check list das mídias internas são de grande importância numa política empresarial voltada à melhoria do desempenho. Sendo este um dos objetivos da organização - alcançar e manter melhores resultados sempre - a disponibilização de uma informação clara e objetiva deve ser vista como ferramenta estratégica de sucesso que resulte em vantagem competitiva quando o colaborador fizer bom uso dela e se sentir por ela orientado, amparado, informado. Para alcançar este nível, o conteúdo da informação apresentada aos colaboradores deve ser periodicamente questionado quanto à relevância para o cotidiano; se ela sofreu alterações ou permanece a mesma; se a linguagem atende aos objetivos de quem a procura; se os termos técnicos empregados estão em conformidade com o assunto; se a linguagem é muito rebuscada ou pode ser simplificada e outras medições. Tanto via pesquisa quantitativa e qualificativa como pelo próprio comunicador em visita ao ambiente real onde a informação é utilizada, pode-se verificar se o nível da informação atende ou não às necessidades de quem mais precisa dela: o colaborador. Sem esta verificação ela pode ser um fracasso em lugar de capacitar aos colaboradores. Nóbrega (2001), autor de “Supermentes”, diz que a Estratégia é a idéia e o Marketing é a ação. A empresa lida o tempo todo com ambos. No mínimo espera-se um bom preparo dos colaboradores para desempenharem cada função da melhor forma possível. A comunicação é a ferramenta pela qual este processo acontece e por este motivo ela deve ser constantemente checada: [...] aposto mil contra um que, se você fizer uma pesquisa interna em sua empresa para descobrir qual é o maior problema dela na visão dos seus funcionários, vai dar comunicação na cabeça. Não existe outro problema. Empresas são processos de comunicação. O (eterno) problema de comunicação na empresa só pode ser resolvido explicando, debatendo, tornando clara e acessível sua estratégia. Tem de ser feito. É isso o que gera significado para qualquer grupo humano. E não pense que o grupo do topo tem necessariamente um pensamento alinhado sobre a estratégia, nem ele tem. A coisa mais fácil do mundo é a idéia estratégica original (se é que existe) ir se diluindo no entendimento do grupo (NÓBREGA, 2001 p. 72). Um dos elementos que dificultam a comunicação interna no que tange à elaboração de manuais ou no que define regras, por exemplo de produtos, é a competitividade entre as áreas de uma mesma organização ou mesmo a burocracia pela validação da informação por parte desses setores. É bem possível que ela aconteça por falta de visão estratégica, como colocado antes, por Nóbrega (2006). Comunicação é estratégia. Ela possibilita o mais importante no meio empresarial: conhecimento e relacionamento. Enquanto um setor necessita da cooperação do outro, que por sinal depende de um terceiro, é comum o que se vê: certa falta de responsabilidade para com o macroambiente. A sinergia não pode ficar apenas isolada dentro dos setores, mas deve ser praticada fielmente para se chegar aos resultados almejados pela empresa como um todo. É assim que a empresa é vista pelos seus clientes, não como departamentos (visão micro), mas como um todo (visão macro). Os fluxos da comunicação exercem grande influência sobre a eficácia do processo. São eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus por que atravessa a comunicação. Sua complexidade depende do tipo de organização, podendo-se aduzir que, companhias complexas, com graus variados de hierarquia, apresentam mais ruídos no processo comunicativo (TORQUATO, 2002, p. 39). Torquato (2002, p.39) faz uma analogia dos profissionais que tendo uma informação importante por algum motivo qualquer que seja a retém como quem guarda o poder consigo. Ele o compara a um jogador de futebol que prende a bola no meio do campo e com isso trava o jogo. Mesmo os demais jogadores da sua equipe ficam inacessíveis e não podem dar continuidade, marcar o gol e até ganhar o jogo. Ele lembra que num time integrado meio de campo e linha de ataque jogam com o mesmo objetivo, com a mesma missão. O setor de comunicação tem fundamental importância em sempre ativar na memória de cada colaborador que ele compartilha de uma única Visão, Missão e Valores da empresa. Nassar (2006) faz uma citação do coordenador do curso de pós-graduação em comunicação empresarial da ESPM, Amaury Beleza Marchese sobre um dos problemas mais sérios da comunicação empresarial. Para ele, imaginar que a empresa pode ser exibida com duas imagens é um erro. Ela é uma só e qualquer departamento seu pertence a um mesmo sistema. A competitividade entre setores deve ser uma parte saudável da sinergia. Para tanto, não apenas a mensagem deve ser o principal para o comunicador, mas também o seu interlocutor, que fará uso daquela mensagem e precisa compreender o que se está comunicando como sendo parte de um todo. O colaborador é o cliente interno do profissional de comunicação, alguns setores têm a própria informação como produto. A informação é parte fundamental dos processos organizacionais, pois integra setores, apresenta valores, demonstra como funciona a máquina. Por estes motivos Pitteri (2008) afirma que as tendências atuais apontam o conceito de empresa integrada como o meio pelo qual se atingem os objetivos de lucro e da vantagem competitiva. É por meio dos manuais internos que um colaborador tem a fonte de suas investigações sobre assuntos que ele precise conhecer melhor. Numa instituição financeira, por exemplo, é comum ocorrerem mudanças estratégicas na regra de um produto como prazos, alíquotas, porcentagens, e todos estes itens implicam diretamente na decisão de um cliente externo. Caso a informação que o cliente interno tem a oferecer para o cliente externo não seja objetiva o bastante para se fazer um bom negócio, isso pode acabar em resultados desastrosos para a empresa, como a insatisfação do cliente; formalização de reclamações em órgãos oficiais que podem acarretar prejuízos financeiros para a organização (multas); e, ainda, a perda do cliente externo, o que sempre compromete a credibilidade da instituição. Torquato lembra que o exagero de informações nas embalagens, por exemplo, prejudica a imagem, a confiabilidade, a objetividade e gera no consumidor uma certa desconfiança sobre a marca e a sua qualidade - em vez de ajudar o exagero atrapalha. Embora o exemplo seja de comunicação externa, se relaciona com o público interno e com o efeito que pode ter no cliente externo. “É preciso compatibilizar o direito do consumidor com a política de informação. Há muito o que fazer para integrar os interesses do consumidor e os interesses empresariais” TORQUATO, 2002, p.87) Os direitos do consumidor estão cada vez mais sendo aplicados, o que inspira maior cuidado por parte das empresas. O cliente de hoje é mais observador, exigente, consciente e bem informado. “O Código de Defesa do Consumidor tem sido acionado para atender a questões – entre elas – que envolvem propaganda enganosa, produtos sem qualidade, atrasos de entrega e problemas com assistência técnica” (NASSAR 2006, p.11). O autor explica que as empresas apareciam apenas em propagandas em que o mundo e o produto eram perfeitos; porém a linguagem vendedora da propaganda é realmente provada pelo cliente externo quando ele tem contato direto com o produto ou serviço após ser adquirido. Em virtude deste fato Nassar (2006) cita que um jornal de grande circulação no Estado de São Paulo recebeu, há certo tempo, dezenas de reclamações sobre o atendimento de uma determinada empresa. Para evitar o desagradável comentário público espelhando-se naquele fato, uma outra empresa lançou um manual de atendimento ao público em que trazia as seguintes recomendações aos colaboradores: “Você deve lembrar que o cliente e o público são a força propulsora do negócio. Somente através deles os seus objetivos e os da empresa podem ser atingidos” (NASSAR 2006, p. 11). Por uma informação que seja incompleta, de sentido duplo, de difícil compreensão, a atitude de um colaborador pode afetar todo o clima organizacional. A credibilidade da informação deve ser constantemente certificada pelos gestores da comunicação interna, entre outros, a fim de se evitar enganos que podem chegar a níveis desastrosos. A responsabilidade da equipe de comunicação integrada é maior do que a responsabilidade de qualquer outra, pois ela é que publica os manuais e informativos. É com uso deles que o colaborador poderá fazer sua gestão do conhecimento. É preciso ter cuidado extremo com o nível de informação apresentada num manual. A informação contida ali é uma das ferramentas de trabalho, por exemplo, do gerente bancário, que tem muitos procedimentos a seguir e regras a cumprir. Quanto mais esclarecidos eles forem, melhor será a comunicação entre o gerente e o cliente, visando lucro como resultado. As “metas” são ponto de discussão entre bancários e sindicatos e nota-se que um expressivo número de conquistas é feito com ética, bom desempenho, clareza e transparência. Mas, se no desespero para cumprir suas metas o colaborador - gerente ou qualquer outro - esbarrar numa informação dúbia, pode acontecer dessa informação ser passada adiante da forma mais “conveniente” à venda do produto ou serviço, visando metas. Num primeiro momento o colaborador se sente com o dever comprido, mas sua atitude pode causar prejuízos em lugar de lucros. Tudo isso implica na qualidade do serviço ou produto oferecido e na satisfação do cliente final. Não apenas o cliente interno deve ter as informações sobre produtos e serviços bem esclarecidas, mas tudo aquilo que o cliente externo precisa e tem o direito de saber deve ser disponibilizado para entendimento do que cada um é, quanto custa, como funciona, quanto vale para ele etc. Kotler (2006) cita o que o cliente percebe por valor: Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje possuem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar melhores alternativas. Então como fazem sua escolha? Acreditamos que avaliam qual oferta proporciona maior valor. Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor (KOTLER, 2006, p.139). No caso da informação prestada ao cliente externo pelo cliente interno, ela pode sim, como mencionado antes, ser determinante na decisão de aquisição do produto ou serviço, mas é depois da aquisição que o cliente externo mede o seu valor, percebe o quanto vale. Kotler (2006) afirma que “qualidade total é o segredo para criar valor e satisfazer o cliente. E assim como o marketing, ela é obrigação de todos”. (Kotler, 2006 p.145) A função do marketing não é vender, mas tornar o produto e o cliente perfeitos um para o outro. Chega-se a tal ponto por meio do conhecimento e da perfeita interação entre áreas afins; portanto, por um trabalho que passa por vários setores até ser entregue como valor ao cliente. O investimento no relacionamento com o cliente externo, com fornecedores e com clientes internos é complexo, mas torna-se gratificante: [...] muitas vezes, entregar valor ao cliente significa fazer investimentos substanciais em infra-estrutura e capacidades. A empresa deve ganhar proficiência na gestão do relacionamento com o cliente, na gestão dos recursos internos e na gestão das parcerias de negócios. A gestão do relacionamento com o cliente permite à empresa descobrir quem são os seus clientes, como se comportam e do que precisam ou desejam. Também possibilita que ela responda de forma apropriada, coerente e rápida a diferentes oportunidades de atrair e reter clientes. Para responder com eficiência, é necessária a gestão dos recursos internos, a fim de integrar os principais processos do negócio (processamento de pedidos, contabilidade, folha de pagamento e produção, por exemplo) em uma única família de módulos de software. Por fim, a gestão das parcerias de negócios permite que a empresa administre relacionamentos complexos com seus parceiros para obter, processar e entregar produtos (KOTLER, 2006 p.40). Em alguns setores o colaborador atua como um gestor de negócios e necessita de preparo para desempenhar esta função. A visão empresarial holística (o mais completa possível) ganha e entrega valor ao cliente final. Por este motivo surge a necessidade de integração, sinergia e de processos simplificados (descomplicados). O conhecimento surge como um dos resultados da experiência e da informação. Pitteri (apud Drucker, 2008) demonstra a importância do saber para os estudiosos em marketing e aponta que sempre haverá a necessidade do esforço de vendas, porém este não é o objetivo final do marketing, mas, por conhecer muito bem o cliente, o produto se venda por si só. Este conceito tem muito em comum, por exemplo, com o negócio de uma instituição financeira, e o negócio de uma instituição financeira é precisamente “dinheiro”. Basicamente ela empresta dinheiro e o recebe de volta com um valor agregado, que são os juros. Os demais produtos e serviços como a diversidade de investimentos, capitalizações, cartões de crédito, visam incrementar o negócio, mas o objetivo continua sendo o lucro via juros. Visando lucros como resultados, a comunicação integrada tem que se manter fiel ao objetivo de fornecer aos seus clientes internos ferramentas adequadas para se alcançar os melhores resultados. Ela tem a missão de detectar e romper, de alguma forma, os ruídos da comunicação, tão constantes numa grande empresa, complexa por seus processos e hierarquias; estruturas que são imensuráveis para a grande maioria de colaboradores. Sobre o cuidado que o comunicador deve empenhar no nível de informação, deve-se levar em conta a lista fornecida por Levy (1993) ao abordar a eficácia na recepção de uma informação: Podemos raciocinar: a) bem com dados corretos; b) mal com dados corretos; c) bem com dados falsos; d) mal com dados falsos. Percebemos então que a probabilidade de emissão certa é apenas 25%, sem levar em conta ruídos, redundâncias e boatos. O raciocínio incorreto nos leva às chamadas falácias. (...) As falácias da comunicação podem distorcer significativamente a informação, sendo obrigatório ao agente acautelar-se contra elas. (...) Para Blick, 1981, a informação tem que ser fornecida certa, para a pessoa certa, no prazo certo e a custo compatível (são os 5 C´s da comunicação) (LEVY, 1993, p.95). Na busca por conceitos em comunicação empresarial, são encontrados poucos autores que saem da convencional teoria da comunicação para tratar dos resultados na prática. Porém, não é difícil listar os quantos e quais são os ruídos da comunicação, detalhes que podem atrapalhar o processo, sejam quais forem, pois se aplicam em diversas situações. Geringher (2008), ao responder a carta de um leitor, faz uma espécie de brincadeira com as palavras utilizadas no chamado por ele “português corporativo” ­ - uma linguagem redigida num idioma tão diferente que nem se usa como linguagem falada, só escrita: “Implementar a substituição estratégica de equipamento periférico gerando alto grau de luminosidade adequado ao ambiente criativo. Isso significa trocar a lâmpada queimada do banheiro”... A empresa continua a mesma que era antes. O funcionário recém promovido, e que não havia entendido o texto em questão, havia, na verdade, ganhado também o direito de complicar, e seu conselho é: “Relaxe e complique, porque, se você mostrar competência para complicar, você logo será promovido a gerente”! (Geringher, 2008, p.131). As siglas também podem se tornar um problema de comunicação embora algumas sejam úteis e bem vindas. O uso gratuito de siglas provoca irritação e confusão generalizada... O problema não surge quando as usamos dentro da empresa, mas sim quando começamos a achar que elas são palavras reais com significado para gente de fora (FUGERE et al, 2007, p. 37). E, com efeito, algumas se tornam de difícil assimilação, especialmente quando usadas em manuais internos e passadas ao cliente externo ou quando usadas por colaboradores novatos. A escolha do vocabulário é essencial para uma boa comunicação. O incentivo à melhor escolha deve partir também da equipe de comunicação para que ela, em si mesma, se torne uma vantagem competitiva. Outros constantes ruídos da comunicação interna são os boatos, as fofocas, as tentativas de se adivinhar o que vai acontecer. Não há como fantasiar uma informação objetiva, porém, dois grandes inimigos da comunicação (e não apenas na empresarial) são a desinformação e a contra-informação: Veiculação de informação mentirosa, enganosa, tendenciosa preparada propositadamente para influenciar pessoas com objetivos determinados. Desinformação, por outro lado, é a falta de informação específica ou posse de informação incorreta (LEVY, 1993, p.75) A comunicação afeta diretamente o clima organizacional, na motivação dos colaboradores e, em conseqüência, pode interferir negativamente nos resultados em geral. Com a informação transparente para todos, este problema tende a ser evitado.

Valor Intelectual

O valor intelectual para a empresa está no colaborador, e por meio da comunicação integrada se dá a potencialização deste valor. Neste ponto surge como tendência a administração participativa. O empresário Ricardo Semler (2006) insiste neste modelo por tratar o colaborador com o máximo de atenção possível, pois nele está o maior capital da empresa, o valor intelectual de cada um. Ele defende a idéia de que conhecer o colaborador o permite perceber suas reais habilidades e que há um lugar estratégico para ele na empresa. Este encontro promove o homem certo no lugar certo e, se estiver satisfeito, o colaborador tem totais possibilidades de desempenhar sua função da melhor forma possível. Ele acredita que a satisfação do colaborador diminui a rotatividade de funcionários, aumenta a credibilidade da empresa, gera maior envolvimento do colaborador com o seu trabalho e com os resultados da organização, entre outros benefícios. Semler (2006) herdou uma empresa familiar e soube como romper com a velha maneira de administrar, repleta de padrões, convenções, normas e tradições. Para ele o modo antigo em nada contribui, já está obsoleto, ultrapassado, e em termos gerais, o mundo hoje está pior do que era há 50 anos. Ele propõe um combate à educação conformista, a enganação grotesca, ao modismo nas organizações que surgem de tempos em tempos. Ele aponta: Uma meia-vida do uso dessa ferramenta tríplice (o uso de 3 por quês) tem me mostrado que a primeira resposta todo mundo tem. A nossa educação conformista e conformadora dá conta disso. Aprendemos a perguntar apenas quando é a hora certa, e sentarmos por horas ouvindo bobagens e decorando-as, a sermos treinados e uniformizados ad nauseum, a desejarmos o que a sociedade nos ensina que devemos desejar. Como resultado, vamos consolidando nossas respostas e visões, a ponto de ficarmos calcificados nas nossas afirmações, no que Goethe tratava como weltanschauung – jeito de enxergar o mundo. (...) São esses mecanismos antropológicos de conservação que impedem a mudança acelerada da sociedade (SEMLER, 2006, p.13) Em sua crítica ao “jeito velho de fazer as coisas”, Semler (2006) coloca que isso é bom para pessoas que lidam mal com excesso de novidades: A velocidade de assimilação não se compara com o do avanço da tecnologia. E esse descompasso gera o mal estar – lembra um ditado árabe que diz que a alma viaja a camelo. Ou seja, não adianta correr com a tecnologia, os humanos demoram para acompanhar (SEMLER, 2006, p. 14). Com esta análise, o que Semler (2006) propõe é parar com embromação e ir direto ao ponto: tratar o colaborador como um indivíduo digno de respeito, consideração e se quiser ter o colaborador como um forte aliado, fiel, engajado, ele tem que ser tratado em primeiro lugar como ser humano capaz de tudo isso. Uma das idéias foi criar o redondograma, algo que expressa bem a prática administrativa ao estilo Semler: A idéia era simples. Se a pirâmide lembrava uma auto pista de oito faixas que se afunilava para quatro, depois duas e uma só, era fácil imaginar a competição e falta de humanidade de um desenho desses. E qual, afinal o mecanismo de poder numa organização? Há o poder artificial, o da caixinha num organograma, das estrelas no ombro, do decreto-lei, que só funciona se o sistema de penalidades for forte. O outro formato do poder é o respeito natural. Esse é simples, quando está em vigor funciona com eficiência. Mas quem é respeitado por uma questão técnica, ou moral, por exemplo, não o é, necessariamente como líder... (SEMLER, 2006, p.114). Segundo ditado popular que bem se aplica no meio empresarial, o poder está fundamentado na informação: “poderoso é o que tem e retém a informação que os outros não têm”. É neste sentido que a comunicação destaca-se como uma poderosa vantagem competitiva. Simplificar os processos, tornar a administração mais horizontal, com poucos níveis hierárquicos, contribui para facilitar os meios de comunicação, informação e conhecimento. Semler (2006) alcançou o “quase impossível” com o seu sistema pessoal de comunicação - “Simples, é verdade, mas quase impossível, se consultados os experts em administração”. Desta forma Semler (2006) tornou sua empresa vencedora. Ao considerar seus colaboradores como um capital intelectual vislumbrou a necessidade de simplificar e melhorar a comunicação interna e assim destacou as habilidades internas. Empresas vencedoras são aquelas que alcançam a superioridade nas habilidades internas, e não apenas nas competências centrais. (..) Embora cada departamento possa ter competências centrais específicas, o desafio é desenvolver uma capacidade competitiva superior no gerenciamento dos processos-chave da empresa. Staek chama isso de concorrência baseada em capacidades (KOTLER 2006 p. 52). No exemplo da Semco, Semler (2006) demonstra a filosofia da organização: O que queremos afinal, não é simplesmente ter uma empresa democrática. De pouco nos adiantaria uma democracia do trabalho, resultando no fracasso financeiro. Mas também um sucesso econômico que usasse a mão de obra como simples instrumento que enriquecesse apenas os acionistas também não nos parecia competitivo e sustentável. Não coloco aqui questões morais, dizendo que a falta de democracia não seria justa ou ética. Estou afirmando que é também melhor negócio e melhor fonte de gratificação (SEMLER, 2006, p.115 ). Esta idéia é defendida como um valor, como uma arquitetura para o futuro que fornece ferramentas de gestão mais inteligentes e condizentes – e condizentes com os aprendizados sociais da humanidade (SEMLER, 2006 p.115). E até os executivos mais “durões” do planeta param para pensar no assunto, apesar da total descrença em seus métodos revolucionários. O empresário Ricardo Semler é observado aqui de maneira detalhada por ser um dos poucos que realmente mostram a situação como ela é. Ele afirma como é o comportamento dos funcionários que desistem de tentar falar, pois percebem que não serão ouvidos e limitam-se a cumprir a função para a qual foram contratados. E comenta: (...) que vida mais medíocre, e que desperdício de potencial! (SEMLER, 2006, p.160). Nassar (et al, 2005, p. 120) coloca bem sua posição sobre o colaborador saber para onde vai e propõe a Ação Estratégica, desenvolvida por Jurgen Habermas como a Teoria da Ação Comunicativa. Se os interesses da organização vêm de cima para baixo tendo o colaborador como agende passivo na comunicação, o que recebe e cumpre, ele depende de clareza para a sua compreensão. Mas quando os princípios não são bem entendidos as respostas apresentadas não correspondem às esperadas em conseqüência disso; o mesmo acontece em qualquer esfera da vida, seja ela familiar, social, não apenas na profissional. A linguagem orientada ao entendimento atua para coordenar a ação. O autor ressalta a importância de se ter o colaborador como “protagonista no processo de comunicação”: “estabelecer uma ação gerencial dialógica onde o entendimento, o comprometimento e os conseqüentes resultados podem ser surpreendentes” ( Nassar et al, 2005, p. 121). Nassar (2005) cita dois tipos de gerência quanto a comunicação como: Gerência Monológica – Trabalhador em massa (Fordismo) Gerência Dialógica – Flexibilização organizacional (Pós-Fordismo), este segundo considerando o trabalhador como um ator não coadjuvante. Trazendo o colaborador para o papel principal da comunicação interna o ganho será alto. Ele tem que fazer parte dessa estratégia. Ser espontâneo e participar do processo de comunicação nos negócios tem uma expressiva parcela de influência sobre o cliente externo. Por este motivo os manuais internos não devem trazer regras que privem o colaborador de ser espontâneo. Decorar ou recitar as regras torna a comunicação artificial. Albert Mehrabian, um professor da UCLA, realizou uma série de estudos famosos no começo dos anos 70 sobre a importância relativa dos diferentes tipos de comunicação na transmissão do significado. O que ele constatou foi surpreendente: só 7% do significado das comunicações derivavam das palavras em si. Os outros 93% se deviam a pistas não verbais – 38% do significado provinham da forma como dizemos as coisas (tonalidade) e 55% do significado, da fisiologia da comunicação, da linguagem corporal (FUGERE et al, 2008 p. 166). Sendo assim, não importa tanto o script verbal e nem as palavras ou comportamentos minuciosamente programados para acontecer, se aquilo tudo apagar a personalidade do colaborador: os 7% dos manuais terão eficácia perante os 93% que dependem inteiramente do capital intelectual de maior valor para a empresa - o colaborador. E não apenas o conhecimento é um valor intelectual, mas o comportamento em si, quando se usa a ética na vida e nos negócios: Uma boa atuação ética é simultaneamente uma boa atuação profissional. A ética revela nos homens algo de mais valor que a simples atuação. A ética empresarial é uma exigência da pessoa, qualquer que seja seu trabalho (...). Em muitas empresas, imersas na competitividade e sem tempo para nada, os trabalhadores são apenas “recursos humanos”. (...) A ética limita oportunidades de negócios? A busca da rentabilidade não se opõe necessariamente á ética, pois existem qualidades graças as quais se trabalha mais e melhor; e porque existem outras dimensões da vida que pressupõe limites à rentabilidade. Por exemplo: “As normas são boas para todos, mesmo que num momento particular não me favoreçam”, ou seja, a resposta a essa pergunta poderia ser: “não é só isso e não é sempre assim (CLAVO, 2008 p.122). Cabe ao gestor de comunicação transmitir - e até mesmo traduzir, se necessário - os valores éticos da organização lembrando que o comportamento da organização se reflete num grupo maior de pessoas, todos aqueles que são direta ou indiretamente ligados a ela. Ter respeito significa reconhecer que os indivíduos sustentam relações fora da empresa, possuem autonomia, privacidade, dignidade, direitos e necessidades. Por outro lado, os executivos devem respeitar a propriedade intelectual e privada, tendo cuidado especial quando a atividade comercial envolve a propriedade alheia (pública ou da natureza). Em suma, o comportamento baseado nesses valores beneficia toda a sociedade, a empresa e a economia na qual a empresa se insere (CLAVO, 2008 p. 127). Sendo a comunicação integrada ponto fundamental no processo de administração de empresas, seria um ato falho desconsiderar o colaborador como ser antropológico, ser pensante, composto por alma, emoções, sentimentos, ser humano, pois é exatamente para ele que se destina a comunicação integrada. Nao apenas saber o que acontece em sua área de atuação é importante ao colaborador, mas ter uma visão holística da empresa, também para que ele compreenda, participe, se posicione, passe a perceber que há uma função na sua atividade. As pessoas simplesmente não entendem a razão de fazerem o que fazem. É por isso que o problema maior de qualquer empresa é sempre comunicação. “Ei, João, por que você acha que temos o direito de existir como empresa? Você entende em que contribui para isso?” João, normalmente, não tem a menor idéia da resposta. Nem entende as perguntas. João não sabe por que tem direito a um salário. A maioria das empresas esta cheia de Jooes. Pode apostar que, na enorme maioria delas, as pessoas não tem noção da idéia básica que garante a existência dos seus empregos (NÓBREGA, 2001 p. 73). Por meio de todo o material de comunicação interna o colaborador se capacita para criar e manter um bom relacionamento interno e com o cliente externo. A administração pode enxergar o colaborador assim, como um ser por completo, cheio de necessidades, aspirações, interesses e dúvidas e mais do que isso, um ser altamente capaz de realizações incríveis. A informação é uma ferramenta que preenche muita dessas lacunas e, quando possível, dar ao colaborador o acesso à informação é uma maneira de demonstrar o respeito necessário e de facilitar a excussão de processos. Trabalhar é um ato social exercido desde a portaria da empresa ate a sala presidencial e numa mesma empresa estão todos envolvidos num só processo.

Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva deve assegurar um desempenho superior ao da concorrência. Calvo (2008) propõe algumas mudanças que devem ser introduzidas na gestão de negócios e cita a importância das capacidades do ser humano: Talvez pudéssemos resumi-las em três pontos: 1) a boa e a adequada liderança; 2) as pessoas e suas capacidades; e 3) a própria estrutura dos negócios(...). Hoje trata-se mais de conduzir do que dirigir.” dirigir é fazer as coisas adequadamente; liderar é fazer as coisas adequadas”, como diria o “filósofo dos negócios” Peter F. Drucker. Mas os recursos chave continuam sendo a importância das pessoas e as suas capacidades (CALVO, 2008 p. 95). Calvo (2008) ressalta a importância para o empresário quando ele alcança vantagem competitiva pelo fato de saber gerir o negócio de forma excepcionalmente superior: Abrem-se as fronteiras ilimitadas, mas não se pode baixar a guarda (...). O empresário deve assumir um papel no qual sinta que o sucesso ou fracasso dependem de cada contribuição particular, sem abandonar a perspectiva de equipe e com forte envolvimento e contribuições criativas (CLAVO, 2008 p. 95). O pesquisador e educador Edgar Morin (2008) desenvolve um tema que muito se aplica nas organizações da atualidade – o conhecimento - e se inspira no filósofo Pascal para introduzir sua teoria em que considera impossível conhecer as partes sem conhecer o todo, tanto quanto conhecer o todo sem conhecer, particularmente, as partes. Esta citação se refere ao domínio de conhecimento retido por especialistas. Morin (2008) constata que a fragmentação dos saberes criou especialistas que se julgam donos do saber e aponta a interdisciplinaridade como solução para que todos tenham acesso ao domínio das idéias que o especialista considera de sua propriedade. Analogicamente, na empresa acontece o mesmo quando o colaborador não compartilha seus conhecimentos, suas descobertas e acaba não contribuindo para o meio. Ou aquele que quer fazer novas descobertas e não tem acesso às informações necessárias; e ainda no caso em que os setores são tão complexos que a falta de conhecimento sobre o que outra área faz dificulta o trabalho. Uma visão aberta, ampla, pode simplificar fluxos, e a comunicação interna pode ser o canal desta mudança. Morin (2008) usa o sugestivo título “A cabeça bem feita – repensar a reforma para reformar o pensamento”, e propõe uma reflexão, do filósofo Montaigne, que embora tenha como tema a educação, muito bem se encaixa aos profissionais que fazem a gestão da comunicação empresarial: “mais vale uma cabeça bem-feita do que uma cabeça cheia”. A comunicação integrada tem este poder em suas mãos, formar, ou aprimorar, um colaborador para que ele tenha uma cabeça bem-feita. Outra citação de valor, feita no mesmo livro, se refere a Marcel Prost e se aplica perfeitamente numa pesquisa em comunicação empresarial: uma verdadeira viagem de descobrimento não é encontrar novas terras, mas ter um olhar novo. Jaques Labeyrie sugeriu o seguinte teorema, que Morin submete à verificação: Quando não se encontra solução em uma disciplina, a solução vem de fora da disciplina (MORIN, 2008 p. 107). Não basta ao gestor, especialmente ao de comunicação, seguir padrões pré-estabelecidos ou tomar por base somente teorias que ele aprendeu nos livros didáticos. É preciso lançar um olhar geral sobre a organização e desvendar suas partes para compreendê-la em sua verdade, assim como também se faz necessária uma integração particular do comunicador sobre cada aspecto, cada setor, cada mecanismo para enxergar o todo. Interdisciplinaridade. Torquato (2002) vê o bom profissional da comunicação como um generalista, porém lembra que no passado o generalista era tido como aquele que gostaria de saber tudo justamente por não saber de nada. Este conceito mudou. “O conhecimento holístico, capaz de integrar as partes no todo, constitui uma exigência do mundo competitivo e globalizado” (TORQUATO, 2002, p. 6). Visão holística, visão abrangente. Essa afirmação tem relação com o exposto anteriormente, sobre o colaborador ter a visão micro, e o cliente externo ter a visão macro. Um vê de dentro, o outro vê de fora; a visão de ambos será ideal quando a comunicação desempenhar seu papel estratégico ao ser transparente, objetiva, clara, e verdadeira. Nenen Prancha, criatura imortal citada pelo jornalista João Saldanha, dizia que o pênalti é tão importante que deveria ser batido pelo presidente do clube. A comparação é válida: a comunicação empresarial é, hoje, tão fundamental, que deveria envolver diretamente os presidentes das empresas. Isso porque comunicação empresarial é a somatória de todas as atividades de comunicação da empresa. Elabora uma forma multidisciplinar – a partir de métodos e técnicas de relações públicas, jornalismo, lobby, propaganda, promoções, pesquisa e marketing – e direcionada à sociedade, formadores de opinião, consumidores e colaboradores (trabalhadores, fornecedores e parceiros). Elaboração esta que tem sempre como referência básica o planejamento estratégico da empresa (NASSAR, 2006, p.18). Quando se tem conhecimento da cultura organizacional fica mais fácil ao colaborador se posicionar junto com ela, ele valoriza e respeita as práticas adotadas pois as compreende. Isso permite ao colaborador executar suas atividades de acordo com os preceitos da empresa e desenvolver-se mais. Nassar (2005, p.110) chama de efetivo o papel da comunicação quando ela emite uma mensagem que pode ser interpretada, discutida, avaliada, assimilada e praticada pelo colaborador. Quando isso acontece têm-se o conhecimento compartilhado, posto antes por Morin (2008) como essencial ao ser humano. Como visto, a comunicação integrada é fundamental para uma organização, por isso pode ser considerada um negócio dentro do negócio. Ela afeta os resultados e estampa a imagem institucional da organização. Um estrondoso sucesso de propaganda e vendas que terminou no naufrágio do produto e da empresa foi o “Titanic”. A comunicação é poderosa, e por isso mesmo precisa ser feita com muita seriedade e por profissionais qualificados para tal. Por essas e outras é que o serviço de comunicação das empresas não é coisa para amadores. Com a melhor das boas intenções, alguém pode estar construindo um novo Titanic. Uma boa comunicação empresarial é condição primária para uma boa imagem institucional da empresa. E é nessa empreitada que estão envolvidos um exército profissional de relações públicas, pesquisadores, jornalistas, publicitários e marqueteiros. São eles que criam e produzem as armas e as munições de que as empresas necessitam em suas frentes de batalha da comunicação empresarial (NASSAR, 2006, p.24). Referente ao produto de comunicação dirigido público interno, Nassar (2006) afirma que embora o número seja bem menor, se comparado com a publicação direcionada ao público externo, a comunicação tem todas as características de comunicação em massa, portando deve seguir os mesmos padrões de qualidade das mídias externas tradicionais. Isso inclui o material de apoio utilizado pelos colaboradores no exercício de suas atividades, que também de vê ser constantemente checado. Drucker (2006) enumerou algumas das melhores práticas aplicadas por organizações que tem por base o conhecimento, o que reafirma a importância da comunicação como vantagem competitiva e destaca a comunicação. 1. Preocupam-se tanto com o mercado quanto com os processos internos; 2. Investem mais em pesquisa e desenvolvimento e retenção de talentos; 3. Apresentam uma estrutura praticamente horizontal, com poucos níveis hierárquicos; 4. Todos na empresa assumem responsabilidade pelas informações: para saber o que estão fazendo, para serem capazes de decidir o que deveriam estar fazendo, para avaliar a qualidade do seu desempenho; 5. Os melhores profissionais vão para a linha de frente; 6. As informações devem estar disponíveis para toda organização; 7. Criam a cultura de fórum on-line: qualquer um pergunta e qualquer um pode dar a resposta; 8. As pessoas apresentam maior autodisciplina; 9. É dada uma ênfase maior para os relacionamentos e para as comunicações; 10. Eliminam despesas com redução de custos do dia-a-dia (folha de pagamento, suprimentos, publicidade, expedição, aluguel); 11. Ampliam despesas com equipamentos de informação e comunicação (PITTERI, 2008 apud DRUCKER, 2006, p.64). Pitteri (2008) conclui o capítulo 5 do seu livro dizendo o seguinte: As atividades que surgem em decorrência destas práticas e a busca de detalhes valiosos, particularmente no relacionamento com os clientes, permitem a realização de simulações para se analisar cenários possíveis. As melhores simulações levam a um melhor entendimento dos riscos envolvidos nas inovações e principalmente a geração de novos negócios a partir do conhecimento em si, o que resulta em realçar as competências essenciais da organização (PITTERI, 2008, p.64). Para organizações que tem colaboradores geograficamente distanciados uns dos outros, a integração da informação e a disponibilização para todos é essencial para dar unidade, direção, senso de compartilhamento. Comunicar é compartilhar. De posse da informação correta e clara, o colaborador sente-se parte do processo e torna-se uma vantagem competitiva que só aquela organização tem. Na era do conhecimento destaca-se cada vez mais o poder da informação e da Tecnologia da Informação (T.I.). O colaborador mais bem preparado torna-se um valor intelectual e uma vantagem competitiva quando ele compreende que a tecnologia age a seu favor e que o cliente externo aprecia participar do processo de tecnologia: O objetivo da empresa não é poupar cliente de fazer certas atividades, mas mobilizá-lo a fazer coisas que ele nunca fez antes. Repare como isso é a representação exata do nosso modelo para a nova economia da informação: experiências, choiceboards etc. O cliente escolhe. O cliente projeta. O cliente se engaja em vivencias que antes ele nem sabia que podia viver. E adora. Diverte-se. É um performer. Ele faz a coisa acontecer. (...) Juntar preço mais baixo com comodidade e com experiências interessantes para o cliente é o mapa da mina. Veja os caixas eletrônicos. Para os próprios bancos foi uma surpresa notar que o cliente gosta de ter aquele trabalho (ele o vê como comodidade). No inicio achava-se que só os clientes de baixo saldo médio iriam querer usá-los. Engano. Nos caixas eletrônicos, o cliente engaja-se numa atividade self-service [...] (NÓBREGA, 2001 p. 113). Para ser uma experiência prazerosa ao cliente externo utilizar-se de meios eletrônicos para ter suas necessidades atendidas, é necessária muita dedicação e investimento por parte da organização, mas a compensação maior é, por exemplo, o aumento da produtividade dos gerentes para gerar negócios, trazer mais clientes externos, gerar mais lucros. Assim a empresa passa a ganhar mais do que gasta e realiza uma função vital para a sua sobrevivência. Bom para a empresa, bom para o cliente externo: Criando palcos virtuais para pessoas comuns, a informação atinge o centro do que significa ser humano, e as transações econômicas vão explorar isso. Na era do digital, nada detém a informação em sua ânsia de reconfigurar modelos antigos e acabar com limitações de espaço e tempo (NÓBREGA, 2001 p. 114). O autor de Supermentes explica que no idioma inglês há um trocadilho sobre mensagem econômica com as palavras rech e rich: ou você tem alcance ou você tem riqueza de detalhes. Para o cliente interno é necessária a riqueza de detalhes. Para o cliente externo basta o alcance. Por meio da Internet o consumidor pode ter os dois. Por outro lado, para as empresas informação representa poder, e o cliente bem informado assume o comando. Mas, o lado mais que positivo é que desta forma, para se sobressair, as empresas terão de levar a sério a questão da qualidade, da excelência, do cliente em primeiro lugar. Eu, empresa, vou ter de ser realmente boa. Vou realmente ter de ser mais eficiente, vou ter realmente de ser transparente para o cliente. Ou faço isso ou estou fora. ... A verdade é que a maioria das empresas não tinha, na era analógica, qualquer motivação econômica para ser voltada para o cliente. Apesar de toda a conversa fiada dos últimos quinze anos, empresa voltada para cliente é exceção. Agora não. Não é mais opcional. Ou você faz ou morre (NÓBREGA, 2001 p. 117). Por estas razões, cada vez mais a comunicação interna se firma como elemento de base para um planejamento estratégico de negócios. Neste segmento, nota-se que um manual de procedimentos, bem como qualquer outro material de apoio, ao ser escrito considerando o seu potencial em capacitar o colaborador para alcançar os resultados esperados, será uma ferramenta eficaz, necessária e muito valiosa. Quando se der o devido respeito a questões como a utilidade, na prática, do material de apoio – um manual de produtos, serviços e procedimentos usados numa central de vendas ou informações, por exemplo – se dará também credibilidade ao produto/serviço que a comunicação interna entrega para uso dos colaboradores. A comunicação interna é o elemento que mostra ao público interno quem é a empresa em que ele trabalha. Ela é considerada, nas palavras de Nassar (et al, 2005, p. 72) um “instrumento de gestão empresarial, sua contribuição para o sucesso do negócio depende da importância que lhe é atribuída”. E conforme a empresa a ver como uma ferramenta de vantagem competitiva ela será cada vez mais levada a sério e se mostrará eficaz. Fazer a comunicação interna funcionar de modo integrado é um dos grandes desafios dos seus gestores, portanto algo fundamental para o sucesso da comunicação como fator de vantagem competitiva. Necessita de total alinhamento estratégico mesmo quando envolve terceirizados ou colaboradores espalhados geograficamente. Nassar (2005) cita o caso da Petrobrás que tem mais de 130 mil colaboradores. Quando foi criada a Gerência Corporativa, já existiam áreas de comunicação em todas as unidades de negócio que funcionavam sem alinhamento, gerando duplicidades e fragmentações nas informações. A integração era algo de primeira necessidade e para atingir o objetivo de promover a articulação entre todas as áreas e a integração delas, foi criado o Comitê de Comissão Integrada, que surgiu para construir e operacionalizar a Política de Sistema de Comunicação Interna da Petrobrás. Para este caso específico, Nassar cita alguns dos fatores críticos a serem monitorados para a garantia da eficácia num sistema de comunicação interna: • Patrocínio e participação gerencial; • Gerenciamento coorporativo com foco na integração e articulação entre todas as áreas; • Uso de mecanismos de gestão, tais como os comitês – de comunicação interna e editorial; • Uma política com a função de ordenar o sistema. (NASSAR et al, 2005, p.68) Em uma grande empresa o gerenciamento da comunicação interna é um processo permanentemente em construção. O exemplo da Petrobrás é posto aqui como um dos muitos casos que se pode observar em constante desenvolvimento, sempre com novas estratégias, aproveitamento de oportunidades, mas contando com a força do grupo. A experiência dos colaboradores mais antigos gera um tipo de conhecimento tácito, adquirido na prática, os mais novos precisam de treinamento e dos manuais: “’É possível treinar os mais novos em todo conhecimento explícito disponíveis em padrões ou manuais de treinamento. No entanto, para que os mais novos possam aprender certos detalhes do trabalho é necessário tempo e a presença dos mais experientes por perto” (FALCONI, 2010, p.94). O colaborador não deve esperar que tudo esteja presente nos manuais de apoio, mas o básico deve estar de forma objetiva e clara. Nota-se que na estratégia para a comunicação interna como fator de vantagem competitiva não se observou apenas aspectos da teoria da comunicação, mas aqui se apresentam fatores que envolvem toda uma gestão empresarial, e especialmente a gestão de pessoas e interdisciplinaridade. Daí o uso do termo comunicação integrada.

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Olá! Bem vindos ao Blog "Talita Comunica". O que pretendo é publicar parte de alguns dos meus estudos sobre comunicacão social. Aguardo feedbacks... Vamos ver o que acontece...!!! Osculos e Amplexos, Talita Godoy