Ruídos na Comunicacão Organizacional

Outro grande desafio do comunicador, além de encontrar a informação, é garimpar todos os setores da empresa para selecionar o que é importante do que é secundário e excluir o desnecessário. Cabe a ele ter este dom de investigar, estar sempre atento e desenvolver uma extraordinária comunicação pessoal. Ainda que ele tenha acesso às mais modernas ferramentas de trabalho, de nada valerá se ele não tiver contato com pessoas que lhe forneçam o material que realmente lhe importa. Sem conhecimento profundo do negócio ele não tem a visão necessária sobre qual informação é valiosa ou não. Torquato (2002) atenta para a comunicação formal e informal, sendo esta última oral, que surge como o cerne dos problemas de relacionamento e também como raiz de soluções diversas. “Por ela vazam os sentimentos mais genuínos do público interno. É preciso muito cuidado e compreensão para com a rede informal” (TORQUATO, 2002, p. 202). Para ser uma informação de valor, ela deve ter clareza, objetividade e agregar importância na função de um colaborador. É desta forma que ela será um agente de vantagem competitiva: a informação certa, na hora certa, para a pessoa certa. O colaborador mais bem informado é o que domina seu negócio e tem maior preparo para desempenhar bem sua função, ampliar seu espaço ocupacional e alcançar melhores resultados. Ele se envolve com assuntos complexos sendo capaz de resolver problemas com maior habilidade. Quanto mais informado, mais hábil ele será. É a pela qualidade da informação que um veículo terá credibilidade, e segundo Nassar (2006), mensurar é preciso. Os métodos devem ser variados para se chegar a resultados mais precisos referentes à comunicação em si, visando resultados positivos na organização em geral. Outra necessidade que a comunicação empresarial com os seus grandes públicos internos acaba impondo é medir, de forma científica, a eficiência e a credibilidade, entre outros aspectos, dos veículos de comunicação de massa internos. As enquetes artesanais não conseguem trazer informações que revelem com exatidão o grau de satisfação dos leitores (por tipo de trabalhador, sexo, idade, estado civil, posição na empresa, tempo de serviço) e que possam levar ao reforço ou a mudanças de estratégias, conteúdos, formatos, periodicidade, entre outros (NASSAR 2006, p.29). Nassar (2006) cita o caso de uma antiga publicação, o Espalhafato, dirigia a mais de 40 mil bancários em que era sondada a sua eficiência por pesquisa mensal junto aos funcionários de agências e departamentos. Conforme a diretora da época, a jornalista Glaci Gottardello, o check list das mídias internas são de grande importância numa política empresarial voltada à melhoria do desempenho. Sendo este um dos objetivos da organização - alcançar e manter melhores resultados sempre - a disponibilização de uma informação clara e objetiva deve ser vista como ferramenta estratégica de sucesso que resulte em vantagem competitiva quando o colaborador fizer bom uso dela e se sentir por ela orientado, amparado, informado. Para alcançar este nível, o conteúdo da informação apresentada aos colaboradores deve ser periodicamente questionado quanto à relevância para o cotidiano; se ela sofreu alterações ou permanece a mesma; se a linguagem atende aos objetivos de quem a procura; se os termos técnicos empregados estão em conformidade com o assunto; se a linguagem é muito rebuscada ou pode ser simplificada e outras medições. Tanto via pesquisa quantitativa e qualificativa como pelo próprio comunicador em visita ao ambiente real onde a informação é utilizada, pode-se verificar se o nível da informação atende ou não às necessidades de quem mais precisa dela: o colaborador. Sem esta verificação ela pode ser um fracasso em lugar de capacitar aos colaboradores. Nóbrega (2001), autor de “Supermentes”, diz que a Estratégia é a idéia e o Marketing é a ação. A empresa lida o tempo todo com ambos. No mínimo espera-se um bom preparo dos colaboradores para desempenharem cada função da melhor forma possível. A comunicação é a ferramenta pela qual este processo acontece e por este motivo ela deve ser constantemente checada: [...] aposto mil contra um que, se você fizer uma pesquisa interna em sua empresa para descobrir qual é o maior problema dela na visão dos seus funcionários, vai dar comunicação na cabeça. Não existe outro problema. Empresas são processos de comunicação. O (eterno) problema de comunicação na empresa só pode ser resolvido explicando, debatendo, tornando clara e acessível sua estratégia. Tem de ser feito. É isso o que gera significado para qualquer grupo humano. E não pense que o grupo do topo tem necessariamente um pensamento alinhado sobre a estratégia, nem ele tem. A coisa mais fácil do mundo é a idéia estratégica original (se é que existe) ir se diluindo no entendimento do grupo (NÓBREGA, 2001 p. 72). Um dos elementos que dificultam a comunicação interna no que tange à elaboração de manuais ou no que define regras, por exemplo de produtos, é a competitividade entre as áreas de uma mesma organização ou mesmo a burocracia pela validação da informação por parte desses setores. É bem possível que ela aconteça por falta de visão estratégica, como colocado antes, por Nóbrega (2006). Comunicação é estratégia. Ela possibilita o mais importante no meio empresarial: conhecimento e relacionamento. Enquanto um setor necessita da cooperação do outro, que por sinal depende de um terceiro, é comum o que se vê: certa falta de responsabilidade para com o macroambiente. A sinergia não pode ficar apenas isolada dentro dos setores, mas deve ser praticada fielmente para se chegar aos resultados almejados pela empresa como um todo. É assim que a empresa é vista pelos seus clientes, não como departamentos (visão micro), mas como um todo (visão macro). Os fluxos da comunicação exercem grande influência sobre a eficácia do processo. São eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus por que atravessa a comunicação. Sua complexidade depende do tipo de organização, podendo-se aduzir que, companhias complexas, com graus variados de hierarquia, apresentam mais ruídos no processo comunicativo (TORQUATO, 2002, p. 39). Torquato (2002, p.39) faz uma analogia dos profissionais que tendo uma informação importante por algum motivo qualquer que seja a retém como quem guarda o poder consigo. Ele o compara a um jogador de futebol que prende a bola no meio do campo e com isso trava o jogo. Mesmo os demais jogadores da sua equipe ficam inacessíveis e não podem dar continuidade, marcar o gol e até ganhar o jogo. Ele lembra que num time integrado meio de campo e linha de ataque jogam com o mesmo objetivo, com a mesma missão. O setor de comunicação tem fundamental importância em sempre ativar na memória de cada colaborador que ele compartilha de uma única Visão, Missão e Valores da empresa. Nassar (2006) faz uma citação do coordenador do curso de pós-graduação em comunicação empresarial da ESPM, Amaury Beleza Marchese sobre um dos problemas mais sérios da comunicação empresarial. Para ele, imaginar que a empresa pode ser exibida com duas imagens é um erro. Ela é uma só e qualquer departamento seu pertence a um mesmo sistema. A competitividade entre setores deve ser uma parte saudável da sinergia. Para tanto, não apenas a mensagem deve ser o principal para o comunicador, mas também o seu interlocutor, que fará uso daquela mensagem e precisa compreender o que se está comunicando como sendo parte de um todo. O colaborador é o cliente interno do profissional de comunicação, alguns setores têm a própria informação como produto. A informação é parte fundamental dos processos organizacionais, pois integra setores, apresenta valores, demonstra como funciona a máquina. Por estes motivos Pitteri (2008) afirma que as tendências atuais apontam o conceito de empresa integrada como o meio pelo qual se atingem os objetivos de lucro e da vantagem competitiva. É por meio dos manuais internos que um colaborador tem a fonte de suas investigações sobre assuntos que ele precise conhecer melhor. Numa instituição financeira, por exemplo, é comum ocorrerem mudanças estratégicas na regra de um produto como prazos, alíquotas, porcentagens, e todos estes itens implicam diretamente na decisão de um cliente externo. Caso a informação que o cliente interno tem a oferecer para o cliente externo não seja objetiva o bastante para se fazer um bom negócio, isso pode acabar em resultados desastrosos para a empresa, como a insatisfação do cliente; formalização de reclamações em órgãos oficiais que podem acarretar prejuízos financeiros para a organização (multas); e, ainda, a perda do cliente externo, o que sempre compromete a credibilidade da instituição. Torquato lembra que o exagero de informações nas embalagens, por exemplo, prejudica a imagem, a confiabilidade, a objetividade e gera no consumidor uma certa desconfiança sobre a marca e a sua qualidade - em vez de ajudar o exagero atrapalha. Embora o exemplo seja de comunicação externa, se relaciona com o público interno e com o efeito que pode ter no cliente externo. “É preciso compatibilizar o direito do consumidor com a política de informação. Há muito o que fazer para integrar os interesses do consumidor e os interesses empresariais” TORQUATO, 2002, p.87) Os direitos do consumidor estão cada vez mais sendo aplicados, o que inspira maior cuidado por parte das empresas. O cliente de hoje é mais observador, exigente, consciente e bem informado. “O Código de Defesa do Consumidor tem sido acionado para atender a questões – entre elas – que envolvem propaganda enganosa, produtos sem qualidade, atrasos de entrega e problemas com assistência técnica” (NASSAR 2006, p.11). O autor explica que as empresas apareciam apenas em propagandas em que o mundo e o produto eram perfeitos; porém a linguagem vendedora da propaganda é realmente provada pelo cliente externo quando ele tem contato direto com o produto ou serviço após ser adquirido. Em virtude deste fato Nassar (2006) cita que um jornal de grande circulação no Estado de São Paulo recebeu, há certo tempo, dezenas de reclamações sobre o atendimento de uma determinada empresa. Para evitar o desagradável comentário público espelhando-se naquele fato, uma outra empresa lançou um manual de atendimento ao público em que trazia as seguintes recomendações aos colaboradores: “Você deve lembrar que o cliente e o público são a força propulsora do negócio. Somente através deles os seus objetivos e os da empresa podem ser atingidos” (NASSAR 2006, p. 11). Por uma informação que seja incompleta, de sentido duplo, de difícil compreensão, a atitude de um colaborador pode afetar todo o clima organizacional. A credibilidade da informação deve ser constantemente certificada pelos gestores da comunicação interna, entre outros, a fim de se evitar enganos que podem chegar a níveis desastrosos. A responsabilidade da equipe de comunicação integrada é maior do que a responsabilidade de qualquer outra, pois ela é que publica os manuais e informativos. É com uso deles que o colaborador poderá fazer sua gestão do conhecimento. É preciso ter cuidado extremo com o nível de informação apresentada num manual. A informação contida ali é uma das ferramentas de trabalho, por exemplo, do gerente bancário, que tem muitos procedimentos a seguir e regras a cumprir. Quanto mais esclarecidos eles forem, melhor será a comunicação entre o gerente e o cliente, visando lucro como resultado. As “metas” são ponto de discussão entre bancários e sindicatos e nota-se que um expressivo número de conquistas é feito com ética, bom desempenho, clareza e transparência. Mas, se no desespero para cumprir suas metas o colaborador - gerente ou qualquer outro - esbarrar numa informação dúbia, pode acontecer dessa informação ser passada adiante da forma mais “conveniente” à venda do produto ou serviço, visando metas. Num primeiro momento o colaborador se sente com o dever comprido, mas sua atitude pode causar prejuízos em lugar de lucros. Tudo isso implica na qualidade do serviço ou produto oferecido e na satisfação do cliente final. Não apenas o cliente interno deve ter as informações sobre produtos e serviços bem esclarecidas, mas tudo aquilo que o cliente externo precisa e tem o direito de saber deve ser disponibilizado para entendimento do que cada um é, quanto custa, como funciona, quanto vale para ele etc. Kotler (2006) cita o que o cliente percebe por valor: Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje possuem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar melhores alternativas. Então como fazem sua escolha? Acreditamos que avaliam qual oferta proporciona maior valor. Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor (KOTLER, 2006, p.139). No caso da informação prestada ao cliente externo pelo cliente interno, ela pode sim, como mencionado antes, ser determinante na decisão de aquisição do produto ou serviço, mas é depois da aquisição que o cliente externo mede o seu valor, percebe o quanto vale. Kotler (2006) afirma que “qualidade total é o segredo para criar valor e satisfazer o cliente. E assim como o marketing, ela é obrigação de todos”. (Kotler, 2006 p.145) A função do marketing não é vender, mas tornar o produto e o cliente perfeitos um para o outro. Chega-se a tal ponto por meio do conhecimento e da perfeita interação entre áreas afins; portanto, por um trabalho que passa por vários setores até ser entregue como valor ao cliente. O investimento no relacionamento com o cliente externo, com fornecedores e com clientes internos é complexo, mas torna-se gratificante: [...] muitas vezes, entregar valor ao cliente significa fazer investimentos substanciais em infra-estrutura e capacidades. A empresa deve ganhar proficiência na gestão do relacionamento com o cliente, na gestão dos recursos internos e na gestão das parcerias de negócios. A gestão do relacionamento com o cliente permite à empresa descobrir quem são os seus clientes, como se comportam e do que precisam ou desejam. Também possibilita que ela responda de forma apropriada, coerente e rápida a diferentes oportunidades de atrair e reter clientes. Para responder com eficiência, é necessária a gestão dos recursos internos, a fim de integrar os principais processos do negócio (processamento de pedidos, contabilidade, folha de pagamento e produção, por exemplo) em uma única família de módulos de software. Por fim, a gestão das parcerias de negócios permite que a empresa administre relacionamentos complexos com seus parceiros para obter, processar e entregar produtos (KOTLER, 2006 p.40). Em alguns setores o colaborador atua como um gestor de negócios e necessita de preparo para desempenhar esta função. A visão empresarial holística (o mais completa possível) ganha e entrega valor ao cliente final. Por este motivo surge a necessidade de integração, sinergia e de processos simplificados (descomplicados). O conhecimento surge como um dos resultados da experiência e da informação. Pitteri (apud Drucker, 2008) demonstra a importância do saber para os estudiosos em marketing e aponta que sempre haverá a necessidade do esforço de vendas, porém este não é o objetivo final do marketing, mas, por conhecer muito bem o cliente, o produto se venda por si só. Este conceito tem muito em comum, por exemplo, com o negócio de uma instituição financeira, e o negócio de uma instituição financeira é precisamente “dinheiro”. Basicamente ela empresta dinheiro e o recebe de volta com um valor agregado, que são os juros. Os demais produtos e serviços como a diversidade de investimentos, capitalizações, cartões de crédito, visam incrementar o negócio, mas o objetivo continua sendo o lucro via juros. Visando lucros como resultados, a comunicação integrada tem que se manter fiel ao objetivo de fornecer aos seus clientes internos ferramentas adequadas para se alcançar os melhores resultados. Ela tem a missão de detectar e romper, de alguma forma, os ruídos da comunicação, tão constantes numa grande empresa, complexa por seus processos e hierarquias; estruturas que são imensuráveis para a grande maioria de colaboradores. Sobre o cuidado que o comunicador deve empenhar no nível de informação, deve-se levar em conta a lista fornecida por Levy (1993) ao abordar a eficácia na recepção de uma informação: Podemos raciocinar: a) bem com dados corretos; b) mal com dados corretos; c) bem com dados falsos; d) mal com dados falsos. Percebemos então que a probabilidade de emissão certa é apenas 25%, sem levar em conta ruídos, redundâncias e boatos. O raciocínio incorreto nos leva às chamadas falácias. (...) As falácias da comunicação podem distorcer significativamente a informação, sendo obrigatório ao agente acautelar-se contra elas. (...) Para Blick, 1981, a informação tem que ser fornecida certa, para a pessoa certa, no prazo certo e a custo compatível (são os 5 C´s da comunicação) (LEVY, 1993, p.95). Na busca por conceitos em comunicação empresarial, são encontrados poucos autores que saem da convencional teoria da comunicação para tratar dos resultados na prática. Porém, não é difícil listar os quantos e quais são os ruídos da comunicação, detalhes que podem atrapalhar o processo, sejam quais forem, pois se aplicam em diversas situações. Geringher (2008), ao responder a carta de um leitor, faz uma espécie de brincadeira com as palavras utilizadas no chamado por ele “português corporativo” ­ - uma linguagem redigida num idioma tão diferente que nem se usa como linguagem falada, só escrita: “Implementar a substituição estratégica de equipamento periférico gerando alto grau de luminosidade adequado ao ambiente criativo. Isso significa trocar a lâmpada queimada do banheiro”... A empresa continua a mesma que era antes. O funcionário recém promovido, e que não havia entendido o texto em questão, havia, na verdade, ganhado também o direito de complicar, e seu conselho é: “Relaxe e complique, porque, se você mostrar competência para complicar, você logo será promovido a gerente”! (Geringher, 2008, p.131). As siglas também podem se tornar um problema de comunicação embora algumas sejam úteis e bem vindas. O uso gratuito de siglas provoca irritação e confusão generalizada... O problema não surge quando as usamos dentro da empresa, mas sim quando começamos a achar que elas são palavras reais com significado para gente de fora (FUGERE et al, 2007, p. 37). E, com efeito, algumas se tornam de difícil assimilação, especialmente quando usadas em manuais internos e passadas ao cliente externo ou quando usadas por colaboradores novatos. A escolha do vocabulário é essencial para uma boa comunicação. O incentivo à melhor escolha deve partir também da equipe de comunicação para que ela, em si mesma, se torne uma vantagem competitiva. Outros constantes ruídos da comunicação interna são os boatos, as fofocas, as tentativas de se adivinhar o que vai acontecer. Não há como fantasiar uma informação objetiva, porém, dois grandes inimigos da comunicação (e não apenas na empresarial) são a desinformação e a contra-informação: Veiculação de informação mentirosa, enganosa, tendenciosa preparada propositadamente para influenciar pessoas com objetivos determinados. Desinformação, por outro lado, é a falta de informação específica ou posse de informação incorreta (LEVY, 1993, p.75) A comunicação afeta diretamente o clima organizacional, na motivação dos colaboradores e, em conseqüência, pode interferir negativamente nos resultados em geral. Com a informação transparente para todos, este problema tende a ser evitado.