Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva deve assegurar um desempenho superior ao da concorrência. Calvo (2008) propõe algumas mudanças que devem ser introduzidas na gestão de negócios e cita a importância das capacidades do ser humano: Talvez pudéssemos resumi-las em três pontos: 1) a boa e a adequada liderança; 2) as pessoas e suas capacidades; e 3) a própria estrutura dos negócios(...). Hoje trata-se mais de conduzir do que dirigir.” dirigir é fazer as coisas adequadamente; liderar é fazer as coisas adequadas”, como diria o “filósofo dos negócios” Peter F. Drucker. Mas os recursos chave continuam sendo a importância das pessoas e as suas capacidades (CALVO, 2008 p. 95). Calvo (2008) ressalta a importância para o empresário quando ele alcança vantagem competitiva pelo fato de saber gerir o negócio de forma excepcionalmente superior: Abrem-se as fronteiras ilimitadas, mas não se pode baixar a guarda (...). O empresário deve assumir um papel no qual sinta que o sucesso ou fracasso dependem de cada contribuição particular, sem abandonar a perspectiva de equipe e com forte envolvimento e contribuições criativas (CLAVO, 2008 p. 95). O pesquisador e educador Edgar Morin (2008) desenvolve um tema que muito se aplica nas organizações da atualidade – o conhecimento - e se inspira no filósofo Pascal para introduzir sua teoria em que considera impossível conhecer as partes sem conhecer o todo, tanto quanto conhecer o todo sem conhecer, particularmente, as partes. Esta citação se refere ao domínio de conhecimento retido por especialistas. Morin (2008) constata que a fragmentação dos saberes criou especialistas que se julgam donos do saber e aponta a interdisciplinaridade como solução para que todos tenham acesso ao domínio das idéias que o especialista considera de sua propriedade. Analogicamente, na empresa acontece o mesmo quando o colaborador não compartilha seus conhecimentos, suas descobertas e acaba não contribuindo para o meio. Ou aquele que quer fazer novas descobertas e não tem acesso às informações necessárias; e ainda no caso em que os setores são tão complexos que a falta de conhecimento sobre o que outra área faz dificulta o trabalho. Uma visão aberta, ampla, pode simplificar fluxos, e a comunicação interna pode ser o canal desta mudança. Morin (2008) usa o sugestivo título “A cabeça bem feita – repensar a reforma para reformar o pensamento”, e propõe uma reflexão, do filósofo Montaigne, que embora tenha como tema a educação, muito bem se encaixa aos profissionais que fazem a gestão da comunicação empresarial: “mais vale uma cabeça bem-feita do que uma cabeça cheia”. A comunicação integrada tem este poder em suas mãos, formar, ou aprimorar, um colaborador para que ele tenha uma cabeça bem-feita. Outra citação de valor, feita no mesmo livro, se refere a Marcel Prost e se aplica perfeitamente numa pesquisa em comunicação empresarial: uma verdadeira viagem de descobrimento não é encontrar novas terras, mas ter um olhar novo. Jaques Labeyrie sugeriu o seguinte teorema, que Morin submete à verificação: Quando não se encontra solução em uma disciplina, a solução vem de fora da disciplina (MORIN, 2008 p. 107). Não basta ao gestor, especialmente ao de comunicação, seguir padrões pré-estabelecidos ou tomar por base somente teorias que ele aprendeu nos livros didáticos. É preciso lançar um olhar geral sobre a organização e desvendar suas partes para compreendê-la em sua verdade, assim como também se faz necessária uma integração particular do comunicador sobre cada aspecto, cada setor, cada mecanismo para enxergar o todo. Interdisciplinaridade. Torquato (2002) vê o bom profissional da comunicação como um generalista, porém lembra que no passado o generalista era tido como aquele que gostaria de saber tudo justamente por não saber de nada. Este conceito mudou. “O conhecimento holístico, capaz de integrar as partes no todo, constitui uma exigência do mundo competitivo e globalizado” (TORQUATO, 2002, p. 6). Visão holística, visão abrangente. Essa afirmação tem relação com o exposto anteriormente, sobre o colaborador ter a visão micro, e o cliente externo ter a visão macro. Um vê de dentro, o outro vê de fora; a visão de ambos será ideal quando a comunicação desempenhar seu papel estratégico ao ser transparente, objetiva, clara, e verdadeira. Nenen Prancha, criatura imortal citada pelo jornalista João Saldanha, dizia que o pênalti é tão importante que deveria ser batido pelo presidente do clube. A comparação é válida: a comunicação empresarial é, hoje, tão fundamental, que deveria envolver diretamente os presidentes das empresas. Isso porque comunicação empresarial é a somatória de todas as atividades de comunicação da empresa. Elabora uma forma multidisciplinar – a partir de métodos e técnicas de relações públicas, jornalismo, lobby, propaganda, promoções, pesquisa e marketing – e direcionada à sociedade, formadores de opinião, consumidores e colaboradores (trabalhadores, fornecedores e parceiros). Elaboração esta que tem sempre como referência básica o planejamento estratégico da empresa (NASSAR, 2006, p.18). Quando se tem conhecimento da cultura organizacional fica mais fácil ao colaborador se posicionar junto com ela, ele valoriza e respeita as práticas adotadas pois as compreende. Isso permite ao colaborador executar suas atividades de acordo com os preceitos da empresa e desenvolver-se mais. Nassar (2005, p.110) chama de efetivo o papel da comunicação quando ela emite uma mensagem que pode ser interpretada, discutida, avaliada, assimilada e praticada pelo colaborador. Quando isso acontece têm-se o conhecimento compartilhado, posto antes por Morin (2008) como essencial ao ser humano. Como visto, a comunicação integrada é fundamental para uma organização, por isso pode ser considerada um negócio dentro do negócio. Ela afeta os resultados e estampa a imagem institucional da organização. Um estrondoso sucesso de propaganda e vendas que terminou no naufrágio do produto e da empresa foi o “Titanic”. A comunicação é poderosa, e por isso mesmo precisa ser feita com muita seriedade e por profissionais qualificados para tal. Por essas e outras é que o serviço de comunicação das empresas não é coisa para amadores. Com a melhor das boas intenções, alguém pode estar construindo um novo Titanic. Uma boa comunicação empresarial é condição primária para uma boa imagem institucional da empresa. E é nessa empreitada que estão envolvidos um exército profissional de relações públicas, pesquisadores, jornalistas, publicitários e marqueteiros. São eles que criam e produzem as armas e as munições de que as empresas necessitam em suas frentes de batalha da comunicação empresarial (NASSAR, 2006, p.24). Referente ao produto de comunicação dirigido público interno, Nassar (2006) afirma que embora o número seja bem menor, se comparado com a publicação direcionada ao público externo, a comunicação tem todas as características de comunicação em massa, portando deve seguir os mesmos padrões de qualidade das mídias externas tradicionais. Isso inclui o material de apoio utilizado pelos colaboradores no exercício de suas atividades, que também de vê ser constantemente checado. Drucker (2006) enumerou algumas das melhores práticas aplicadas por organizações que tem por base o conhecimento, o que reafirma a importância da comunicação como vantagem competitiva e destaca a comunicação. 1. Preocupam-se tanto com o mercado quanto com os processos internos; 2. Investem mais em pesquisa e desenvolvimento e retenção de talentos; 3. Apresentam uma estrutura praticamente horizontal, com poucos níveis hierárquicos; 4. Todos na empresa assumem responsabilidade pelas informações: para saber o que estão fazendo, para serem capazes de decidir o que deveriam estar fazendo, para avaliar a qualidade do seu desempenho; 5. Os melhores profissionais vão para a linha de frente; 6. As informações devem estar disponíveis para toda organização; 7. Criam a cultura de fórum on-line: qualquer um pergunta e qualquer um pode dar a resposta; 8. As pessoas apresentam maior autodisciplina; 9. É dada uma ênfase maior para os relacionamentos e para as comunicações; 10. Eliminam despesas com redução de custos do dia-a-dia (folha de pagamento, suprimentos, publicidade, expedição, aluguel); 11. Ampliam despesas com equipamentos de informação e comunicação (PITTERI, 2008 apud DRUCKER, 2006, p.64). Pitteri (2008) conclui o capítulo 5 do seu livro dizendo o seguinte: As atividades que surgem em decorrência destas práticas e a busca de detalhes valiosos, particularmente no relacionamento com os clientes, permitem a realização de simulações para se analisar cenários possíveis. As melhores simulações levam a um melhor entendimento dos riscos envolvidos nas inovações e principalmente a geração de novos negócios a partir do conhecimento em si, o que resulta em realçar as competências essenciais da organização (PITTERI, 2008, p.64). Para organizações que tem colaboradores geograficamente distanciados uns dos outros, a integração da informação e a disponibilização para todos é essencial para dar unidade, direção, senso de compartilhamento. Comunicar é compartilhar. De posse da informação correta e clara, o colaborador sente-se parte do processo e torna-se uma vantagem competitiva que só aquela organização tem. Na era do conhecimento destaca-se cada vez mais o poder da informação e da Tecnologia da Informação (T.I.). O colaborador mais bem preparado torna-se um valor intelectual e uma vantagem competitiva quando ele compreende que a tecnologia age a seu favor e que o cliente externo aprecia participar do processo de tecnologia: O objetivo da empresa não é poupar cliente de fazer certas atividades, mas mobilizá-lo a fazer coisas que ele nunca fez antes. Repare como isso é a representação exata do nosso modelo para a nova economia da informação: experiências, choiceboards etc. O cliente escolhe. O cliente projeta. O cliente se engaja em vivencias que antes ele nem sabia que podia viver. E adora. Diverte-se. É um performer. Ele faz a coisa acontecer. (...) Juntar preço mais baixo com comodidade e com experiências interessantes para o cliente é o mapa da mina. Veja os caixas eletrônicos. Para os próprios bancos foi uma surpresa notar que o cliente gosta de ter aquele trabalho (ele o vê como comodidade). No inicio achava-se que só os clientes de baixo saldo médio iriam querer usá-los. Engano. Nos caixas eletrônicos, o cliente engaja-se numa atividade self-service [...] (NÓBREGA, 2001 p. 113). Para ser uma experiência prazerosa ao cliente externo utilizar-se de meios eletrônicos para ter suas necessidades atendidas, é necessária muita dedicação e investimento por parte da organização, mas a compensação maior é, por exemplo, o aumento da produtividade dos gerentes para gerar negócios, trazer mais clientes externos, gerar mais lucros. Assim a empresa passa a ganhar mais do que gasta e realiza uma função vital para a sua sobrevivência. Bom para a empresa, bom para o cliente externo: Criando palcos virtuais para pessoas comuns, a informação atinge o centro do que significa ser humano, e as transações econômicas vão explorar isso. Na era do digital, nada detém a informação em sua ânsia de reconfigurar modelos antigos e acabar com limitações de espaço e tempo (NÓBREGA, 2001 p. 114). O autor de Supermentes explica que no idioma inglês há um trocadilho sobre mensagem econômica com as palavras rech e rich: ou você tem alcance ou você tem riqueza de detalhes. Para o cliente interno é necessária a riqueza de detalhes. Para o cliente externo basta o alcance. Por meio da Internet o consumidor pode ter os dois. Por outro lado, para as empresas informação representa poder, e o cliente bem informado assume o comando. Mas, o lado mais que positivo é que desta forma, para se sobressair, as empresas terão de levar a sério a questão da qualidade, da excelência, do cliente em primeiro lugar. Eu, empresa, vou ter de ser realmente boa. Vou realmente ter de ser mais eficiente, vou ter realmente de ser transparente para o cliente. Ou faço isso ou estou fora. ... A verdade é que a maioria das empresas não tinha, na era analógica, qualquer motivação econômica para ser voltada para o cliente. Apesar de toda a conversa fiada dos últimos quinze anos, empresa voltada para cliente é exceção. Agora não. Não é mais opcional. Ou você faz ou morre (NÓBREGA, 2001 p. 117). Por estas razões, cada vez mais a comunicação interna se firma como elemento de base para um planejamento estratégico de negócios. Neste segmento, nota-se que um manual de procedimentos, bem como qualquer outro material de apoio, ao ser escrito considerando o seu potencial em capacitar o colaborador para alcançar os resultados esperados, será uma ferramenta eficaz, necessária e muito valiosa. Quando se der o devido respeito a questões como a utilidade, na prática, do material de apoio – um manual de produtos, serviços e procedimentos usados numa central de vendas ou informações, por exemplo – se dará também credibilidade ao produto/serviço que a comunicação interna entrega para uso dos colaboradores. A comunicação interna é o elemento que mostra ao público interno quem é a empresa em que ele trabalha. Ela é considerada, nas palavras de Nassar (et al, 2005, p. 72) um “instrumento de gestão empresarial, sua contribuição para o sucesso do negócio depende da importância que lhe é atribuída”. E conforme a empresa a ver como uma ferramenta de vantagem competitiva ela será cada vez mais levada a sério e se mostrará eficaz. Fazer a comunicação interna funcionar de modo integrado é um dos grandes desafios dos seus gestores, portanto algo fundamental para o sucesso da comunicação como fator de vantagem competitiva. Necessita de total alinhamento estratégico mesmo quando envolve terceirizados ou colaboradores espalhados geograficamente. Nassar (2005) cita o caso da Petrobrás que tem mais de 130 mil colaboradores. Quando foi criada a Gerência Corporativa, já existiam áreas de comunicação em todas as unidades de negócio que funcionavam sem alinhamento, gerando duplicidades e fragmentações nas informações. A integração era algo de primeira necessidade e para atingir o objetivo de promover a articulação entre todas as áreas e a integração delas, foi criado o Comitê de Comissão Integrada, que surgiu para construir e operacionalizar a Política de Sistema de Comunicação Interna da Petrobrás. Para este caso específico, Nassar cita alguns dos fatores críticos a serem monitorados para a garantia da eficácia num sistema de comunicação interna: • Patrocínio e participação gerencial; • Gerenciamento coorporativo com foco na integração e articulação entre todas as áreas; • Uso de mecanismos de gestão, tais como os comitês – de comunicação interna e editorial; • Uma política com a função de ordenar o sistema. (NASSAR et al, 2005, p.68) Em uma grande empresa o gerenciamento da comunicação interna é um processo permanentemente em construção. O exemplo da Petrobrás é posto aqui como um dos muitos casos que se pode observar em constante desenvolvimento, sempre com novas estratégias, aproveitamento de oportunidades, mas contando com a força do grupo. A experiência dos colaboradores mais antigos gera um tipo de conhecimento tácito, adquirido na prática, os mais novos precisam de treinamento e dos manuais: “’É possível treinar os mais novos em todo conhecimento explícito disponíveis em padrões ou manuais de treinamento. No entanto, para que os mais novos possam aprender certos detalhes do trabalho é necessário tempo e a presença dos mais experientes por perto” (FALCONI, 2010, p.94). O colaborador não deve esperar que tudo esteja presente nos manuais de apoio, mas o básico deve estar de forma objetiva e clara. Nota-se que na estratégia para a comunicação interna como fator de vantagem competitiva não se observou apenas aspectos da teoria da comunicação, mas aqui se apresentam fatores que envolvem toda uma gestão empresarial, e especialmente a gestão de pessoas e interdisciplinaridade. Daí o uso do termo comunicação integrada.