Valor Intelectual

O valor intelectual para a empresa está no colaborador, e por meio da comunicação integrada se dá a potencialização deste valor. Neste ponto surge como tendência a administração participativa. O empresário Ricardo Semler (2006) insiste neste modelo por tratar o colaborador com o máximo de atenção possível, pois nele está o maior capital da empresa, o valor intelectual de cada um. Ele defende a idéia de que conhecer o colaborador o permite perceber suas reais habilidades e que há um lugar estratégico para ele na empresa. Este encontro promove o homem certo no lugar certo e, se estiver satisfeito, o colaborador tem totais possibilidades de desempenhar sua função da melhor forma possível. Ele acredita que a satisfação do colaborador diminui a rotatividade de funcionários, aumenta a credibilidade da empresa, gera maior envolvimento do colaborador com o seu trabalho e com os resultados da organização, entre outros benefícios. Semler (2006) herdou uma empresa familiar e soube como romper com a velha maneira de administrar, repleta de padrões, convenções, normas e tradições. Para ele o modo antigo em nada contribui, já está obsoleto, ultrapassado, e em termos gerais, o mundo hoje está pior do que era há 50 anos. Ele propõe um combate à educação conformista, a enganação grotesca, ao modismo nas organizações que surgem de tempos em tempos. Ele aponta: Uma meia-vida do uso dessa ferramenta tríplice (o uso de 3 por quês) tem me mostrado que a primeira resposta todo mundo tem. A nossa educação conformista e conformadora dá conta disso. Aprendemos a perguntar apenas quando é a hora certa, e sentarmos por horas ouvindo bobagens e decorando-as, a sermos treinados e uniformizados ad nauseum, a desejarmos o que a sociedade nos ensina que devemos desejar. Como resultado, vamos consolidando nossas respostas e visões, a ponto de ficarmos calcificados nas nossas afirmações, no que Goethe tratava como weltanschauung – jeito de enxergar o mundo. (...) São esses mecanismos antropológicos de conservação que impedem a mudança acelerada da sociedade (SEMLER, 2006, p.13) Em sua crítica ao “jeito velho de fazer as coisas”, Semler (2006) coloca que isso é bom para pessoas que lidam mal com excesso de novidades: A velocidade de assimilação não se compara com o do avanço da tecnologia. E esse descompasso gera o mal estar – lembra um ditado árabe que diz que a alma viaja a camelo. Ou seja, não adianta correr com a tecnologia, os humanos demoram para acompanhar (SEMLER, 2006, p. 14). Com esta análise, o que Semler (2006) propõe é parar com embromação e ir direto ao ponto: tratar o colaborador como um indivíduo digno de respeito, consideração e se quiser ter o colaborador como um forte aliado, fiel, engajado, ele tem que ser tratado em primeiro lugar como ser humano capaz de tudo isso. Uma das idéias foi criar o redondograma, algo que expressa bem a prática administrativa ao estilo Semler: A idéia era simples. Se a pirâmide lembrava uma auto pista de oito faixas que se afunilava para quatro, depois duas e uma só, era fácil imaginar a competição e falta de humanidade de um desenho desses. E qual, afinal o mecanismo de poder numa organização? Há o poder artificial, o da caixinha num organograma, das estrelas no ombro, do decreto-lei, que só funciona se o sistema de penalidades for forte. O outro formato do poder é o respeito natural. Esse é simples, quando está em vigor funciona com eficiência. Mas quem é respeitado por uma questão técnica, ou moral, por exemplo, não o é, necessariamente como líder... (SEMLER, 2006, p.114). Segundo ditado popular que bem se aplica no meio empresarial, o poder está fundamentado na informação: “poderoso é o que tem e retém a informação que os outros não têm”. É neste sentido que a comunicação destaca-se como uma poderosa vantagem competitiva. Simplificar os processos, tornar a administração mais horizontal, com poucos níveis hierárquicos, contribui para facilitar os meios de comunicação, informação e conhecimento. Semler (2006) alcançou o “quase impossível” com o seu sistema pessoal de comunicação - “Simples, é verdade, mas quase impossível, se consultados os experts em administração”. Desta forma Semler (2006) tornou sua empresa vencedora. Ao considerar seus colaboradores como um capital intelectual vislumbrou a necessidade de simplificar e melhorar a comunicação interna e assim destacou as habilidades internas. Empresas vencedoras são aquelas que alcançam a superioridade nas habilidades internas, e não apenas nas competências centrais. (..) Embora cada departamento possa ter competências centrais específicas, o desafio é desenvolver uma capacidade competitiva superior no gerenciamento dos processos-chave da empresa. Staek chama isso de concorrência baseada em capacidades (KOTLER 2006 p. 52). No exemplo da Semco, Semler (2006) demonstra a filosofia da organização: O que queremos afinal, não é simplesmente ter uma empresa democrática. De pouco nos adiantaria uma democracia do trabalho, resultando no fracasso financeiro. Mas também um sucesso econômico que usasse a mão de obra como simples instrumento que enriquecesse apenas os acionistas também não nos parecia competitivo e sustentável. Não coloco aqui questões morais, dizendo que a falta de democracia não seria justa ou ética. Estou afirmando que é também melhor negócio e melhor fonte de gratificação (SEMLER, 2006, p.115 ). Esta idéia é defendida como um valor, como uma arquitetura para o futuro que fornece ferramentas de gestão mais inteligentes e condizentes – e condizentes com os aprendizados sociais da humanidade (SEMLER, 2006 p.115). E até os executivos mais “durões” do planeta param para pensar no assunto, apesar da total descrença em seus métodos revolucionários. O empresário Ricardo Semler é observado aqui de maneira detalhada por ser um dos poucos que realmente mostram a situação como ela é. Ele afirma como é o comportamento dos funcionários que desistem de tentar falar, pois percebem que não serão ouvidos e limitam-se a cumprir a função para a qual foram contratados. E comenta: (...) que vida mais medíocre, e que desperdício de potencial! (SEMLER, 2006, p.160). Nassar (et al, 2005, p. 120) coloca bem sua posição sobre o colaborador saber para onde vai e propõe a Ação Estratégica, desenvolvida por Jurgen Habermas como a Teoria da Ação Comunicativa. Se os interesses da organização vêm de cima para baixo tendo o colaborador como agende passivo na comunicação, o que recebe e cumpre, ele depende de clareza para a sua compreensão. Mas quando os princípios não são bem entendidos as respostas apresentadas não correspondem às esperadas em conseqüência disso; o mesmo acontece em qualquer esfera da vida, seja ela familiar, social, não apenas na profissional. A linguagem orientada ao entendimento atua para coordenar a ação. O autor ressalta a importância de se ter o colaborador como “protagonista no processo de comunicação”: “estabelecer uma ação gerencial dialógica onde o entendimento, o comprometimento e os conseqüentes resultados podem ser surpreendentes” ( Nassar et al, 2005, p. 121). Nassar (2005) cita dois tipos de gerência quanto a comunicação como: Gerência Monológica – Trabalhador em massa (Fordismo) Gerência Dialógica – Flexibilização organizacional (Pós-Fordismo), este segundo considerando o trabalhador como um ator não coadjuvante. Trazendo o colaborador para o papel principal da comunicação interna o ganho será alto. Ele tem que fazer parte dessa estratégia. Ser espontâneo e participar do processo de comunicação nos negócios tem uma expressiva parcela de influência sobre o cliente externo. Por este motivo os manuais internos não devem trazer regras que privem o colaborador de ser espontâneo. Decorar ou recitar as regras torna a comunicação artificial. Albert Mehrabian, um professor da UCLA, realizou uma série de estudos famosos no começo dos anos 70 sobre a importância relativa dos diferentes tipos de comunicação na transmissão do significado. O que ele constatou foi surpreendente: só 7% do significado das comunicações derivavam das palavras em si. Os outros 93% se deviam a pistas não verbais – 38% do significado provinham da forma como dizemos as coisas (tonalidade) e 55% do significado, da fisiologia da comunicação, da linguagem corporal (FUGERE et al, 2008 p. 166). Sendo assim, não importa tanto o script verbal e nem as palavras ou comportamentos minuciosamente programados para acontecer, se aquilo tudo apagar a personalidade do colaborador: os 7% dos manuais terão eficácia perante os 93% que dependem inteiramente do capital intelectual de maior valor para a empresa - o colaborador. E não apenas o conhecimento é um valor intelectual, mas o comportamento em si, quando se usa a ética na vida e nos negócios: Uma boa atuação ética é simultaneamente uma boa atuação profissional. A ética revela nos homens algo de mais valor que a simples atuação. A ética empresarial é uma exigência da pessoa, qualquer que seja seu trabalho (...). Em muitas empresas, imersas na competitividade e sem tempo para nada, os trabalhadores são apenas “recursos humanos”. (...) A ética limita oportunidades de negócios? A busca da rentabilidade não se opõe necessariamente á ética, pois existem qualidades graças as quais se trabalha mais e melhor; e porque existem outras dimensões da vida que pressupõe limites à rentabilidade. Por exemplo: “As normas são boas para todos, mesmo que num momento particular não me favoreçam”, ou seja, a resposta a essa pergunta poderia ser: “não é só isso e não é sempre assim (CLAVO, 2008 p.122). Cabe ao gestor de comunicação transmitir - e até mesmo traduzir, se necessário - os valores éticos da organização lembrando que o comportamento da organização se reflete num grupo maior de pessoas, todos aqueles que são direta ou indiretamente ligados a ela. Ter respeito significa reconhecer que os indivíduos sustentam relações fora da empresa, possuem autonomia, privacidade, dignidade, direitos e necessidades. Por outro lado, os executivos devem respeitar a propriedade intelectual e privada, tendo cuidado especial quando a atividade comercial envolve a propriedade alheia (pública ou da natureza). Em suma, o comportamento baseado nesses valores beneficia toda a sociedade, a empresa e a economia na qual a empresa se insere (CLAVO, 2008 p. 127). Sendo a comunicação integrada ponto fundamental no processo de administração de empresas, seria um ato falho desconsiderar o colaborador como ser antropológico, ser pensante, composto por alma, emoções, sentimentos, ser humano, pois é exatamente para ele que se destina a comunicação integrada. Nao apenas saber o que acontece em sua área de atuação é importante ao colaborador, mas ter uma visão holística da empresa, também para que ele compreenda, participe, se posicione, passe a perceber que há uma função na sua atividade. As pessoas simplesmente não entendem a razão de fazerem o que fazem. É por isso que o problema maior de qualquer empresa é sempre comunicação. “Ei, João, por que você acha que temos o direito de existir como empresa? Você entende em que contribui para isso?” João, normalmente, não tem a menor idéia da resposta. Nem entende as perguntas. João não sabe por que tem direito a um salário. A maioria das empresas esta cheia de Jooes. Pode apostar que, na enorme maioria delas, as pessoas não tem noção da idéia básica que garante a existência dos seus empregos (NÓBREGA, 2001 p. 73). Por meio de todo o material de comunicação interna o colaborador se capacita para criar e manter um bom relacionamento interno e com o cliente externo. A administração pode enxergar o colaborador assim, como um ser por completo, cheio de necessidades, aspirações, interesses e dúvidas e mais do que isso, um ser altamente capaz de realizações incríveis. A informação é uma ferramenta que preenche muita dessas lacunas e, quando possível, dar ao colaborador o acesso à informação é uma maneira de demonstrar o respeito necessário e de facilitar a excussão de processos. Trabalhar é um ato social exercido desde a portaria da empresa ate a sala presidencial e numa mesma empresa estão todos envolvidos num só processo.