Atos de Conversação

CONVERSAÇÃO - A IMPORTÂNCIA DO OUVIR

   O ato de ouvir é uma habilidade comunicativa da mais importantes que existe. Quem fala quer atenção e quer ser ouvido, e quem aguarda sua vez de falar o faz isso com tanta ansiedade que isso pode atrapalhar o seu momento de ouvir. Por isso ela não deve ser ignorada. “Saber ouvir incentiva a boa comunicação entre as pessoas e possibilita elucidar mais adequadamente as intenções do outro” (GIL, 2001, p.78). Quando se percebe o quanto o ouvir é eficaz, ele pode ser treinado e melhorado.

Dois fatores interferem na atenção de quem está ouvindo: o ambiente externo e a mente de quem ouve; ela precisa estar focada no ato da comunicação, sem dar espaço para pensamentos que fujam do assunto em questão. Gil (2001, p.78) vai além e coloca a postura corporal como fator que pode interferir no ouvinte: “Deve-se manter uma postura relaxada, porém atenta. Convém olhar a pessoa de frente, em lugar de ter que virar a cabeça para vê-la. Em lugar de se sentar ereto ou esparramado pela cadeira, convém inclinar-se suavemente em relação à pessoa”.

[...] A qualidade da comunicação também tem muito a ver com a atitude de escuta, que não é espontânea nem fácil. Escutar significa estar atento para ouvir, dispor-se a ouvir o máximo com a maior fidedignidade possível, o que significa não se distrais enquanto o interlocutor fala, não avaliar ou interpretar o que está sendo dito e não se preocupar com a resposta a ser dada. Muitas pessoas, porém, em lugar de manter atitude de escuta, mantém outras, que são inadequadas [...]” (GIL, 2001, p. 79)

Para Gil (2001, p.80) os pontos a seguir são importantes no ato de ouvir:

• Não se distrair; 

• Não avaliar ou interpretar; 

• Não se preocupar com a resposta a ser dada.

Assim também, o autor se refere ao questionamento como uma das reações que melhor expressam o interesse em ouvir seu interlocutor. Ele cita como exemplo (GIL, 2001, p.80): “Você disse que...; é isso mesmo“? ou “Você se referiu a... Pode esclarecer um pouco mais”?

Barker (2007, p.66) concorda com Gil (2001) que as perguntas são um ponto importante na comunicação e que é ouvindo atentamente as respostas que se ganha tempo para pensar de forma inteligente. Ele lembra ainda que em algumas empresas não se pode perguntar devido a cultura organizacional. Mesmo uma pergunta inteligente pode soar como afronta, e que alguns gerentes não sabem usar da pergunta para se comunicar, muito menos com perguntas inteligentes. Para o autor: “As perguntas são a maneira mais óbvia de se investigar o pensamento das outras pessoas. Ainda assim é impressionante como os gerentes raramente fazem perguntas inteligentes” (BARKER, 2001, p.66).

Para Barker (2001, p.66) as perguntas ajudam a:

• Descobrir fatos; 

• Verificar sua compreensão; 

• Ajudar outra pessoa a ter uma compreensão melhor; 

• Sugerir à outra pessoa que analise a própria maneira de pensar; 

• Solicitar uma ação.

E, enquanto alguém está ouvindo, o outro mesmo falando está observando quem ouve. Berker (2001, p.62) assim como Gil (2001), também aconselha que o ouvinte esteja atento, em postura fisicamente adequada, que o olhe o tempo todo: “A pessoa que fala capta a qualidade da sua atenção por intermédio do seu olhar – talvez inconscientemente – e a qualidade do que ela pensa melhora em função disso” (BERKER, 2001, p.62).

Ellinor e Gerard (1998) classificam o ouvir em 3 níveis:

Primeiro, ouvimos os outros para identificar aquilo que percebemos como importante e para expandir nossa própria compreensão. Segundo, ouvimos a nós mesmos, nossa conversa interna e as nossas próprias vozes ao falarmos. Terceiro, procuramos ouvir os temas coletivos, os significados compartilhados que o grupo está constantemente criando e novos fluxos de significado que possam querer emergir (ELLINOR e GERARD, 1998 p.149).

Se para ouvir não deve haver resistência, para falar deve haver o mesmo cuidado, contudo, Ellinor e Gerard (1998, p.198) citam que “o diálogo fomenta a inteligência coletiva”. Saber qual é o momento certo para falar vem do exercício do ouvir, e ouvir o grupo assim como ouvir a si mesmo em sua voz interior. Ser auto confiante e perceber os sinais da sua intuição dão ao indivíduo as pistas necessárias para ele saber que deve se manifestar e que sua fala poderá contribuir coletivamente.

QUESTIONAMENTOS

Caso haja um questionamento no diálogo, uma indagação por parte do interlocutor poderá se criar a necessidade de defesa. “Sem defesa não poderíamos ouvir os diferentes pontos de vista na sala, necessários para o desenvolvimento de significado compartilhado” (ELLINOR e GERARD, 1998 p.199). Quando há intenção de fornecer informação com perspectiva, aí sim haverá alguma contribuição para o grupo. Não se trata de advogar, mas de questionar para a reflexão.

Tanto a defesa como o questionamento são necessários. Esse guia nos lembra de procurarmos ouvir nossa intenção e tentr estabelecer um equilíbrio entre os dois. Ao notar um peso maior de um lado da balança ou sentir que você e outros estão usando a defesa e/ou o questionamento para proteger ou impor uma posição, eis algumas sugestões. Primeiro, apenas saiba que o grupo saiba o eu observou; ajudará a aumentar a consciência do grupo em relação a conversação. Segundo, faça suas contribuições de uma forma que permita criar mais equilíbrio; se a balança parecer pender para a defesa, tente fazer uma pergunta que ajude a atenção de volta no questionamento e na reflexão (ELLINOR e GERARD, 1998 p.149).

Minicucci (1995, p.249) explica que a comunicação acontece quando o que é falado por um é recebido e bem interpretado pelo outro. Quando isso não acontece exatamente dessa forma pode ter havido uma filtragem, um bloqueio ou um ruído. O autor explica cada uma dessas possibilidades:

• Filtragem: quando a mensagem recebida em parte; 

• Bloqueio: quando a mensagem não é captada, interrompida; 

• Ruído: quando a mensagem é distorcida, mal interpretada.

O autor explica ainda que esses desvios da comunicação provém da forma como cada um ouve e recebe uma informação. As experiências individuais afetam inconscientemente as emoções e ativam os filtros de interpretação. Mesmo escutando fisicamente com os ouvidos há um filtro interno que seleciona uma parte da mensagem por filtro, bloqueio ou ruído. “[...] tendemos a rejeitar idéias novas, por que conflitam com as nossas ‘velhas e queridas idéias’?” (MINICUCCI, 1995, p.252).

Para Minicucci (1995, p.256) a comunicação deveria ser matéria de currículo escolar e desde cedo todo ser humano deveria aprender aquilo que se requer para uma boa comunicação, o que ele resume como melhoria de transmissão e melhoria de recepção. O autor define o problema como sendo de uma engenharia do comportamento humano. Na comunicação deve haver sempre um feedback , palavra inglesa que significa realimentação: “verificar o próprio desempenho e corrigi-lo se for necessário” (MINICUCCI, 1995, p.257).

Margerison explica que todos os envolvidos numa conversa recebem os mesmos sinais, porém nem todos os percebem. A falta de tempo ou a falta de atenção não servem como desculpa para que um executivo não perceba os sinais que seu subordinado lhe passa. Ao ouvir atentamente se mantém o foco nas dicas que o interlocutor passa. Magerison (1993, p.27) lembra ainda que nem sempre as pessoas dizem tudo o que pretendem dizer, apenas insinuam por questão de insegurança diante dos fatos e das reações do outro; isso requer atenção plena de quem ouve.

FILTROS

Todas as conversações e discussões estão repletas de dicas e pistas, bem como de signos e sinais que indicam o que é e o que não é importante. Quem for treinado no controle de conversação identificará rapidamente as principais dicas e pistas e saberá tirar proveito delas. Aqueles que não as distinguirem perderão uma oportunidade e o diálogo pode redundar em falso. Assim, é necessário estar atento a: exemplos de dicas e pistas; como identifica-las e emprega-las; como interpretar signos e sinais; como usa-los no controle de conversação. (MARGERISON, 1993, p.24).

Aquele que está seguro na conversação deve instigar o outro a falar mais para se chegar a um entendimento, porém, sem o sentido de manipulação ou de intimidação para que o outro não se sinta diminuído, mas se entusiasme a falar o que pensa e o que sente, revelando suas preocupações de fato.

O autor orienta que quando o interlocutor usa as palavras “eu”, “mim” e “meu” geralmente ele está se referindo ao que há de mais importante no mundo para ele: ele mesmo. Já as palavras “animado”, “entusiasmado” ou “inquieto”, “aborrecido” e “furioso”: indicam elevada ênfase na conversa. Algumas indicam dúvidas, preocupações, e neste caso elas devem prosseguir; não se deve mudar de assunto mas dialogar para que o outro exponha e reflita sobre a questão. Margerison (1993, p.28) esclarece que não há como determinar quando uma conversa tomará estas proporções, e que por isso mesmo o ouvinte deve estar muito atento, sempre.

O quadro abaixo traz algumas características dos bons e dos maus ouvintes:

 EXERCÍCIO - Conforme as características abaixo, selecione em dois grupos os 

Interrompem

Mudam de assunto

São impetuosos

São desatentos

Usam uma linguagem corporal negativa

Distraem-se com facilidade

Concordam discordando

São impacientes

São desligados

Dominam a conversação

São rudes

Pensam no que vão dizer a seguir

Falam demais

Desestimulam (ex: olham para o lado)

São muito críticos São pacientes

Olham diretamente

Sintetizam para esclarecer

Põe os outros à vontade

Dão breves sinais de estímulo

Apresentam empatia

Detêm-se ouvindo

Mostram-se atentos

Fazem perguntas abertas

Não interrompem

Usam linguagem corporal aprovativa

Demonstram interesse

São concentrados

Perguntam o que o outro sente

Emitem poucos juízos

INQUIRIÇÃO E REFLEXÃO

Para Senge (et al 1999, p.244) a inquirição e a reflexão devem ser aprendidas e desenvolvidas. Estas habilidades, quando praticadas, normalmente começam com o uso das chamadas frases de repertório. No início elas podem soar como pouco naturais, do tipo enlatadas, porém com o treino e com o passar do tempo os conceitos como o da escada da inferência, são assimilados e se mostram muito úteis.

Senge (et al 1999) oferece um atalho aos que ainda não têm a prática da inquirição, da reflexão e da escada da inferência (SENGE et al 1999, p.245):

• Identificar as conclusões que alguém esteja tirando; 

• Solicitar os dados que levam à discussão; 

• Investigar o raciocínio que liga os dados à conclusão; 

• Expor a sua inferência e testa-la com a outra pessoa.

Nas organizações é comum que cada setor queira trabalhar de forma independente dos demais por uma questão de autonomia ou de não assumir alguma responsabilidade em particular, porém, esta cultura vem do pensamento fragmentado cujo efeito é devastador e deve ser combatido o quanto antes. Senge (et al, 1999) explica que a fragmentação domina o comportamento humano e dá um exemplo do que acontece:

O Marketing vê a produção como um problema. Os gerentes recebem ordens para ‘pensar’ enquanto os trabalhadores, para ‘agir’. Ao invés de raciocinarem juntas, as pessoas defendem sua ‘parte’ procurando derrotar as outras. Se a fragmentação é uma condição dos nossos tempos, então o diálogo é uma estratégia tentativamente provada para recuar do modo de pensar produzido pela fragmentação (SENGE ET AL 1999, p.337).

Por outro lado, Motta (1999, p.71) lembra que o líder precisa circular pela empresa, ter contato com pessoas diferentes, ter interesse por áreas distintas e perceber a variabilidade que existe dentro dela. Desenvolver a intuição antecipa o pensamento e prepara o líder para determinadas situações; ela é aprimorada pela vivência da diversificação. “É necessário aprender a questionar o óbvio, desafiar o comum, à procura de novas alternativas. Assim se poderá desenvolver uma nova visão de futuro, novas formas de conquistá-lo e novas bases para decidir e agir” (MOTTA, 1999, p.72).

BIBLIOGRAFIA

ELLINOR, Linda; GERARD, Glenna. Diálogo: redescobrindo o poder transformador da conversa. São Paulo: Futura, 1998.

FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo, Atlas, 2001.

MAGERISON, Charles J. Conversando a gente se entende: técnicas de conversação para executivos. -2 ed.- São Paulo: Saraiva, 1993.MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à administração. – 5.ed.- São Paulo: Atlas, 1995.

MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. – 10.ed.- Riod e Janeiro: Record, 1999.
SENGE, Peter (et al). A quinta disciplina: caderno de campo: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

Outros conselhos práticos que o autor apresenta para a conversação é fazer uma análise de como a própria pessoa participou da conversa fazendo uma retrospectiva crítica. Percebendo algum impasse deve-se elaborar estratégias a serem aplicadas numa próxima situação semelhante. Ao invés de apontar o erro do outro, será mais útil ajuda-lo a enxergar e refletir, esta prática dá bons efeitos quando um se coloca a compreender a visão do outro. O treino ameniza o impacto das argumentações e inquirições que no início podem ser mais diretas e até incômodas, fazendo com que elas se tornem naturais. Não se preocupa em convencer e sim em ajustar as decisões para o lado melhor da conversa.

Maus Ouvintes e os Bons Ouvintes: