Níveis de comunicação

PNL - BREVE HISTÓRICO

 

A PNL teve sua origem nos anos 70, na Califórnia, EUA, quando o matemático e estudante de psicologia Richard Bandler e o professor de linguística John Grinder se interessaram pelo estudo de pessoas bem sucedidas e seus modelos de comportamento que os levara a excelência humana por sua eficiência de desempenho. Eles uniram a ciência da computação e da informação com a estrutura da linguística mais a habilidade de seguir modelos de comunicação não verbais, que somados a habilidade de copiar comportamentos não verbais fez surgir a disciplina da Modelagem da Excelência Humana. A busca da essência da mudança os levou a uma grande descoberta: “O ‘como’ as pessoas pensam a respeito de uma coisa faz a grande diferença na maneira como elas irão vivenciá-la” (Site Golfinho).

Como definição para PNL, Bamasque diz o seguinte: “PNL é o estudo de como representamos a realidade em nossas mentes e de como podemos perceber, descobrir e alterar esta representação para atingirmos resultados desejados" (BAMASQUE, 1996, site golfinho). O autor explica ainda que: o sistema neurológico (neuro) representa a realidade, sendo assim cada um pode perceber e usar isto através da linguagem (linguística) e da comunicação não verbal e dessa forma a PNL passa a ajudar as pessoas a organizar esta informação para atingir metas específicas (programação).

Os praticantes da PNL aumentam sua eficácia na comunicação pessoal, construindo relações interpessoais mais satisfatórias. Além disso, a PNL permite desenvolver mais habilidades e recursos para nos guiar com segurança no caminho da excelência humana, nos levando a aceitar as diferenças e valorizá-las, permitindo um melhor trabalho em equipe (site brasil pnl).

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

O conhecimento posto em prática prova a capacidade de um líder e mostra o seu valor quando os resultados alcançados em números são satisfatórios. As atitudes dos seus subordinados também dizem muito sobre as habilidades do líder, pois os resultados refletem sua influência sobre a equipe.

O líder mais preparado para a comunicação com a sua equipe e com os seus pares tem maior vantagem, pois se ele for capaz de perceber os sinais que as pessoas lhe passam, ele sairá na frente ao tomar as atitudes pertinentes a cada situação. E quando se fala em comunicação, não apenas se envolve a verbal, mas principalmente a não verbal, que mesmo sem palavras ditas, diz muito. Para percebê-las nas entrelinhas é necessário preparo, observação, conhecimento.

A mesma preocupação deve existir quanto à diferença entre informar e comunicar. A primeira é uma via de mão única, envolve apenas a quem possui a informação a ser passada adiante. Já a outra precisa ser compreendida, pois comunicar é tornar comum, compartilhar. Segundo Gil (2001, p.71) a comunicação deve provocar alguma reação no seu interlocutor. “Pode-se, portanto dizer que a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor” (GIL, 2001, p.73).

 

Para que a mensagem chegue ao seu receptor de forma clara e objetiva, o emissor deve tomar certos cuidados. O primeiro deles é que para ele próprio a mensagem esteja clara; ele deve acreditar nela. Uma outra preocupação que o comunicador deve ter é em não supor o que o outro já sabe; ele deve sempre se certificar de que os dois estarão no mesmo nível de entendimento. Gil (2001, p.74) explica que a suposição pode ser falsa, por isso não se deve supor o que o outro sabe ou pensa, mas certificar-se já no início de uma conversa.

 

Ellinor e Gerard (1998, p. 117) são da mesma opinião quanto a suspensão de julgamento. Ele ouve apenas a si mesmo, é natural do ser humano julgar no sentido de formar opinião, porém, para o diálogo deve ser desenvolvida a capacidade de observação isenta, sem fazer com que o outro se sinta julgado. As autoras explicam que o julgamento esconde o pensamento criativo. Classificar e julgar são atos quase que incontroláveis, mas é preciso saber lidar com ambos, ficando apenas com o que se pode ter de bom proveito deles, como a cautela, por exemplo.

 

A não suspensão de julgamentos, classificações e das suposições deixa pouco espaço para uma visão geral em torno do diálogo e geralmente eles prendem os participantes em reações imediatas, sem dados adicionais, enquanto o ideal é ir além vendo novas possibilidades.

 

Para Ellinor e Gerard (1998, p.129), “suposições são aquelas coisas que achamos que sabemos”. Raramente questionadas, são uma espécie de parte do ser humano embutidas no raciocínio. As autoras comentam ainda que “Quando pessoas com diferentes suposições se encontram, ambas necessitando ter razão com relação ao modo de ser das coisas, é certo que mundos se chocam”.

 

A necessidade de estar certo provoca mais problemas do que as suposições em si; a tendência é julgar toda opinião contrária ou diferente, porém, suspender julgamentos é uma capacidade que permite ver as próprias suposições de forma mais clara, e de modo neutro se pode chegar a novas possibilidades de compreensão.

ESCALA DE INFERÊNCIA

A consciência do próprio raciocínio permite a compreensão da origem dos pensamentos, o que leva o indivíduo a perceber a origem de conflitos e mal entendidos. O termo “A escada da inferência” foi criado por Chris Argyris, como uma ferramenta para o exercício de consciência do raciocínio; trata-se de uma representação gráfica de como o raciocínio se processa. “Coletamos dados, agregamos significado, fazemos suposições, chegamos a conclusões, tomamos decisões e empreendemos ações” (ELLINOR e GERARD, 1998, p.133).

A conscientização de como esse processo funciona permite que as pessoas trabalhem juntas para compreender o pensamento que as levou a diferentes posicionamentos ou ações. Isso pode aliviar tensões e abrir caminhos para a criação de novas alternativas. É também um ingrediente chave para a compreensão de como decisões são tomadas em grupo e em organizações. Da próxima vez que estiver com uma interpretação de eventos muito diferente da de um colega, tente usar a escada para alcançar alguma clareza. A maneira mais eficaz é revelando o seu próprio processo de pensamento e indagando o da outra pessoa. Lembre-se de praticar a suspensão de julgamento durante o caminho (ELLINOR e GERARD, 1998, p.134).

Barker (2007, p.49) se refere à Escala de Inferência como um modelo bastante eficaz para momentos de discussão. “Na base da escada há a observação; no alto a ação”. É a partir da observação que se escolhe a que dar mais importância. No segundo degrau é feita uma referência, onde “se infere significado a partir de sua experiência com dados semelhantes”. No terceiro degrau os significados são generalizados em pressupostos. No degrau seguinte, o quarto, são elaborados os modelos mentais ou crenças, vindos a partir dos pressupostos do degrau anterior e finalmente no quinto degrau vem a ação, baseada nos modelos mentais.

 

Os autores anteriormente citados concordam que, num diálogo, o indivíduo sobe e desce a mesma escada diversas vezes e de uma maneira muito veloz, quase imperceptível. Eles alertam que subir, neste caso, é mais fácil do que descer. Um meio de controlar a velocidade do pensamento e conscientizar-se do seu estado mental é usar a Escada de Inferência. Ela permitirá: “torna-se mais consciente do seu pensamento; disponibilizar esse pensamento à outra pessoa; indagar à pessoa sobre o pensamento dela” (BARKER, 2007, p.50).

 

Fazer perguntas é uma forma de detectar diferenças de pensamentos entre o emissor e o receptor. Isso permite que o emissor “desarme uma conversação antagônica descendo das crenças, pressupostos e opiniões particulares e depois subindo para os significados e crenças compartilhados” (BARKER, 2007, p.50). Permitir-se ser examinado pelo outro também com o uso de perguntas é uma opção válida. As respostas apresentadas poderão mudar o rumo de uma conversa com tendência a virar uma discussão.

 

Tanto Ellinor e Gerard (1998) como Barker (2007) sugerem a leitura do livro A Quinta Disciplina: caderno de campo, de Peter Senge (et al 1994) para melhor entendimento da Escala de Inferência, de Chris Argyris.

 

Tais aspectos, até o momento, foram vistos num sistema de comunicação básico, porém muito eficiente, mas sem a técnica da Programação Neurolinguística. Como será visto ainda neste estudo, ela amplia o campo do entendimento de quem possui seu conhecimento permitindo um nível de comunicação bastante elevado em comparação com o básico.

BIBLIOGRAFIA

BARKER, Alan. Técnicas de comunicação. São Paulo: Clio Editora, 2007.

ELLINOR, Linda; GERARD, Glenna. Diálogo: redescobrindo o poder transformador da conversa. São Paulo: Futura, 1998.

SENGE, Peter (et al). A quinta disciplina: caderno de campo: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.